L’une des meilleures manières de résoudre les problèmes d’efficacité est d’évaluer la capacité de mise en oeuvre d’une solution de vente. Prenons le cas d’une grande entreprise qui serait organisée en trois grandes directions : ventes, livraisons et opérations.
Comme pour la plupart des PDG, la préoccupation de celui de cette entreprise serait de deux ordres :
- Croissance des nouveaux acheteurs
- Manque à gagner (crainte de perdre des contrats au stade de la livraison, ce qui ne devrait jamais arriver, mais aussi de rater des occasions de ventes croisées et complémentaires après la mise en oeuvre)
Évaluer la capacité de mise en oeuvre : évaluation de la situation [cas de figure]
La procédure d’évaluation emprunte à la démarche normale pour un audit. Nous commencerions par discuter avec les acheteurs (anciens et nouveaux), cela permet d’avoir un feedback et de voir des thèmes remonter à la surface.
- Disparition du contact commercial après la vente. Les acheteurs n’aimaient pas qu’un membre de l’équipe de vente se consacre à établir une relation avec eux pour conclure l’affaire, puis disparaisse après la finalisation de la vente, une fois le projet transmis à l’équipe de livraison qui prenait le relais.
- Equipe de livraison inflexible et désagréable. De plus, les acheteurs trouvaient l’équipe de livraison inflexible et désagréable.
En réalité, ce PDG était tombé dans un piège très courant, nous-mêmes y avons fait face à une époque. Le problème de ce PDG était la compartimentation très stricte de son organisation, et il ne saisissait pas l’impact que cela pouvait avoir sur les acheteurs.
Évaluer la capacité de mise en oeuvre : découverte
Une fois décidés à acheter chez vous, les acheteurs veulent savoir trois choses :
- Que la solution livrée tiendra ses promesses, et résoudra leur préoccupation.
- Qu’elle peut être déployée efficacement.
- Qu’ils bénéficient d’un service clientèle tout au long de votre collaboration.
Certes, ces attentes semblent tomber sous le sens, mais vous n’imaginez pas le nombre d’entreprises qui ne sont pas à la hauteur de ces trois points.
Notre PDG a découvert que :
- Son équipe clientèle passait des semaines à établir des relation avec un acheteur, identifier ses préoccupations, et lui proposer une solution géniale permettant d’en venir à bout.
- Ensuite elle abandonnait le dossier à l’équipe de livraison une fois l’affaire conclue.
- Enfin, les techniciens chargés de la livraison voulaient s’en tenir à entrer, déployer la solution et sortir (pour eux, tout problème éventuel était du ressort de l’équipe clientèle).
C’est un peu comme si vous étiez en très bons termes avec un architecte qui a dessiné les plans de la maison de vos rêves, avant d’avoir affaire à un sous-traitant qui décide qu’il vaut mieux mettre deux salles de bain au rez-de-chaussée au lieu de trois comme vous l’aviez demandé ; qu’il vaut mieux aussi que votre garage soit indépendant au lieu d’attenant à la maison. Et si vous lui faisiez part de vos préoccupations, il vous demanderait de contacter le service clientèle du maître d’oeuvre.
Vous seriez hors de vous, non ?
C’est ainsi que bon nombre d’entreprises procèdent. Il semblerait que vous ayez besoin d’un petit coup de main, ici.
Déployer efficacement votre solution en 3 phases
Pour ne pas faire subir ce genre de désagréments à vos acheteurs, je vous propose un déploiement efficace en trois phases :
1. Affectez un pivot au compte après avoir évalué la capacité de mise en oeuvre
Commencez par faire en sorte qu’un membre de l’équipe de vente soit affecté au compte de l’acheteur en tant que pivot. En d’autres termes, il devient l’unique interlocuteur de l’acheteur tout au long de votre collaboration.
Ce commercial doit être au courant de tout, et régulièrement informé des progrès de l’équipe de livraison. Il doit aussi régulièrement contacter l’acheteur pendant la phase de mise en oeuvre pour s’assurer de sa satisfaction.
Si vos commerciaux ne sont que des chasseurs qui cèdent ensuite la place, vous pouvez leur adjoindre un responsable de compte qui les accompagne à chaque étape.
2. Offrez une formation croisée à vos équipes
Vous pouvez ensuite formation votre équipe de livraison au service clientèle et aux ventes, puis former votre équipe de vente à la fois à la livraison et au service clientèle, et enfin, aussi former votre équipe de service clientèle à la vente et à la livraison.
Vous instaurerez ainsi un environnement qui transcende la compartimentation que nous avons évoquée.
3. Organisez régulièrement (des réunions et) des sondages de satisfaction clientèle
Chaque mois, si possible, ou au moins chaque trimestre, prenez le pouls de votre activité auprès de vos acheteurs.
L’acheteur peu se montrer réfractaire, surtout si les choses semblent bien se passer, mais vous devriez inclure ces points dans votre proposition initiale.
En général, lorsqu’un décisionnaire se rend compte qu’il peut y avoir un problème, c’est déjà trop tard.
Vous devez alors mobiliser autant de monde que possible pour l’aider à résoudre ce problème.
Si vous êtes marchand ou détaillant, concentrez-vous sur le service clientèle, en l’absence de véritable équipe de livraison.
En revanche pour ceux qui évoluent dans le B2B, ces stratégies sont vitales pour garantir une mise en oeuvre transparente, favoriser la conclusion de nouveaux contrats avec l’acheteur et le fidéliser à vie.
Voilà comment vous y prendre. Il sera alors plus facile pour vous de mettre en place un processus commercial efficace.
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