Pour créer son business model, l’entrepreneur a généralement besoin de 9 blocs de construction. Pourquoi je décide d’en parler aujourd’hui ?
Eh bien récemment, lors d’une discussion sur Facebook avec de jeunes entrepreneurs et futurs entrepreneurs ; suite à une publication de La plume de l’aigle, au sujet de la promotion des start ups « à fort potentiel » qui finissent par faire un flop, une question a fusé :
Comment pourrait-on savoir si une entreprise est viable bien avant de la démarrer, ou de la voir se casser la gueule ?
À tout ça, j’ai répondu : la proposition de valeur.
Qui êtes-vous ?
Avez-vous un esprit d’entreprise ?
Vous pensez constamment à créer de la valeur et à créer de nouvelles entreprises, ou à améliorer ou à transformer votre organisation ?
Essayez-vous de trouver des moyens novateurs de faire des affaires pour remplacer les anciens et obsolètes ?
Si vous avez répondu « oui » à l’une de ces questions, bienvenue dans notre groupe !
Vous tiendrez un manuel pour les visionnaires, les game changers et les challengers qui s’efforcent de défier les modèles économiques démodés et de créer les entreprises de demain.
C’est un livre pour les modèles économiques nouvelle génération.
Définition du business model
Un business model (ou modèle économique) décrit la manière dont une organisation crée, fournit et capture de la valeur.
Le point de départ de toute discussion, réunion ou atelier intéressant sur l’innovation dans les business models doit être une compréhension commune de ce qu’est réellement un modèle économique. Nous avons besoin d’un concept de business model que tout le monde comprend : un concept qui facilite la description et la discussion.
Nous devons partir du même point et parler de la même chose. Le défi est que le concept doit être simple, pertinent et compréhensible de manière intuitive, sans trop simplifier les complexités du fonctionnement des entreprises.
Dans les paragraphes suivants, nous vous proposons un concept qui vous permet de décrire et de réfléchir au business model de votre organisation, de vos concurrents ou de toute autre entreprise.
Ce concept a été appliqué et testé dans le monde entier et est déjà utilisé par des organisations telles qu’IBM, Ericsson, Deloitte, les Travaux Publics et les Services Gouvernementaux du Canada et bien d’autres.
Ce concept peut devenir un langage partagé qui vous permet de décrire et de manipuler facilement des business models afin de créer de nouvelles alternatives stratégiques. Sans un tel langage partagé, il est difficile de remettre en cause systématiquement les hypothèses relatives à son business model et d’innover avec succès.
Nous croyons qu’un business model peut être décrit au mieux à travers neuf blocs de construction de base montrant la logique de la manière dont une entreprise a l’intention de gagner de l’argent. Les neuf blocs couvrent les quatre principaux domaines d’une entreprise : clients, offre, infrastructure et viabilité financière.
Le business model est comme un modèle de stratégie à mettre en œuvre par le biais de structures, de processus et de systèmes organisationnels.
Les 9 blocs de construction
Les neuf blocs de construction couvrent les trois principaux domaines d’une entreprise :
- désirabilité,
- viabilité et
- faisabilité.
Le business model est comme un plan de construction pour une stratégie à mettre en œuvre à travers des structures, des processus et des systèmes organisationnels. Jetons un coup d’œil aux trois différentes sections :
Désirabilité
Propositions de valeur
Le bloc de construction Proposition de valeur décrit l’ensemble de produits et de services qui créent de la valeur pour un segment de clientèle spécifique. La proposition de valeur est la raison pour laquelle les clients se tournent vers une entreprise plutôt qu’une autre. Elle résout un problème client ou satisfait un besoin client.
Chaque proposition de valeur consiste en un ensemble sélectionné de produits et/ou de services qui répondent aux exigences d’un segment de clientèle spécifique.
En ce sens, la proposition de valeur est une agrégation, ou un ensemble, d’avantages qu’une entreprise offre à ses clients. Certaines Propositions de Valeur peuvent être innovantes et représenter une offre nouvelle ou disruptive. D’autres peuvent être similaires aux offres du marché existantes, mais avec des fonctionnalités et des attributs supplémentaires.
Segments de clientèle
Le bloc de construction Segments de clientèle définit les différents groupes de personnes ou d’organisations qu’une entreprise vise à atteindre et à servir. Les clients sont au cœur de tout business model. Sans clients (rentables), aucune entreprise ne peut survivre longtemps.
Afin de mieux satisfaire les clients, une entreprise peut les regrouper en segments distincts ayant des besoins communs, des comportements communs ou d’autres attributs. Un business model peut définir un ou plusieurs grands ou petits segments de clientèle.
Une organisation doit prendre une décision consciente sur les segments à desservir et ceux à ignorer. Une fois cette décision prise, un business model peut être soigneusement conçu autour d’une solide compréhension des besoins spécifiques des clients.
Canaux
Le bloc de construction Canaux décrit comment une entreprise communique avec ses segments de clientèle et les atteint.
Les canaux sont des points de contact client qui jouent un rôle important dans l’expérience client. Les canaux remplissent plusieurs fonctions, notamment :
- Sensibiliser des clients aux produits et services d’une entreprise
- Aider les clients à évaluer la proposition de valeur d’une entreprise
- Permettre aux clients d’acheter des produits et services spécifiques
- Délivrer une proposition de valeur aux clients
- Fournir une assistance client après l’achat
Relations client
Le bloc de construction Relations client décrit les types de relations qu’une entreprise établit avec des segments de clientèle spécifiques. Une entreprise doit clarifier le type de relation qu’elle souhaite établir avec chaque segment de clientèle. Les relations peuvent aller de personnelles à automatisées. Les relations avec les clients peuvent être motivées par les leviers suivants :
- Acquisition client
- Fidélisation de la clientèle
- Boost des ventes (up-selling)
Viabilité
Flux de revenus
Le bloc de construction Flux de revenus représente les liquidités qu’une entreprise génère à partir de chaque segment de clientèle (les coûts doivent être soustraits des revenus pour créer des gains).
Si les clients sont le cœur d’un business model, les flux de revenus sont ses artères. Une entreprise doit se demander :
Pour quelle valeur chaque segment de clientèle est-il vraiment prêt à payer ?
Répondre avec succès à cette question permet à l’entreprise de générer un ou plusieurs flux de revenus à partir de chaque segment de clientèle. Chaque flux de revenus peut avoir des mécanismes de tarification différents, tels que des prix catalogue fixes, la négociation, la mise aux enchères, la dépendance au marché, la dépendance au volume ou la gestion du rendement.
Un business model peut impliquer deux types différents de flux de revenus :
- Revenus de transaction résultant des paiements uniques des clients
- Revenus récurrents résultant des paiements continus pour fournir une proposition de valeur aux clients ou fournir un support client après l’achat
Structure de coûts
La Structure de coûts décrit tous les coûts engagés pour exploiter un business model. Ce bloc de construction décrit les coûts les plus importants encourus lors de l’exploitation d’un business model particulier.
La création et la livraison de valeur, le maintien des relations avec les clients et la génération de revenus entraînent tous des coûts. Ces coûts peuvent être calculés relativement facilement après avoir défini les ressources clés, les activités clés et les partenariats clés. Certains sont plus axés sur les coûts que d’autres. Les compagnies aériennes dites « sans fioritures », par exemple, ont construit des business models entièrement autour de structures à bas coûts.
Faisabilité
Ressources clés
Le bloc de construction Ressources clés décrit les actifs les plus importants requis pour faire fonctionner un business model. Chaque business model nécessite des ressources clés. Ces ressources permettent à une entreprise de créer et d’offrir une proposition de valeur, d’atteindre des marchés, de maintenir des relations avec des segments de clientèle et de générer des revenus.
Différentes ressources clés sont nécessaires selon le type d’entreprise que vous construisez. Un fabricant de micro-puces a besoin d’installations de production à forte intensité de capital, tandis qu’un designer de micro-puces se concentre davantage sur les ressources humaines.
Les ressources clés peuvent être physiques, financières, intellectuelles ou humaines. Les ressources clés peuvent être détenues ou louées par l’entreprise ou acquises auprès de partenaires clés.
Activités clés
Le bloc de construction Activités clés décrit les choses les plus importantes qu’une entreprise doit faire pour faire fonctionner son business model. Chaque modèle appelle un certain nombre d’activités clés. Ce sont les actions les plus importantes qu’une entreprise doit entreprendre pour fonctionner avec succès.
Comme les ressources clés, elles sont tenues de créer et d’offrir une proposition de valeur, d’atteindre des marchés, de maintenir des relations avec les clients et de générer des revenus.
Et comme les ressources clés, les activités clés diffèrent selon le type de business model.
- Pour le fabricant de logiciels Microsoft, les activités clés incluent le développement de logiciels.
- Pour le fabricant de PC Dell, les activités clés incluent la gestion de la chaîne d’approvisionnement.
- Pour le cabinet de conseil McKinsey, les activités clés incluent la résolution de problèmes.
Partenariats clés
Le bloc de construction Partenariats clés décrit le réseau de fournisseurs et de partenaires qui font fonctionner le business model. Les entreprises forgent des partenariats pour de nombreuses raisons, et les partenariats deviennent la pierre angulaire de nombreux business models. Les entreprises créent des alliances pour optimiser, réduire les risques ou acquérir des ressources. On peut distinguer quatre types de partenariats différents :
- Alliances stratégiques entre non-concurrents
- Coopétition : partenariats stratégiques entre concurrents
- Co-entreprises [joint ventures] pour développer de nouvelles entreprises
- Relations acheteur-fournisseur pour assurer des approvisionnements fiables