Le bloc de construction segments de clientèle définit les différents groupes de personnes ou d’organisations qu’une entreprise souhaite atteindre et servir.
La clientèle d’une entreprise
Les clients constituent le cœur de tout modèle économique (ou business model). Sans clients (rentables), aucune entreprise ne peut survivre longtemps. Afin de mieux satisfaire les clients, une entreprise peut les regrouper en différents segments ayant des besoins communs, des comportements communs ou d’autres attributs. Un modèle économique peut définir un ou plusieurs, segments de clientèle grands ou petits. Une organisation doit décider en connaissance de cause des segments à servir et des segments à ignorer. Une fois cette décision prise, un modèle économique peut être soigneusement conçu autour d’une solide compréhension des besoins spécifiques des clients.
Les groupes de clients représentent des segments distincts si :
- Leurs besoins exigent et justifient une offre distincte
- Ils sont atteints par différents canaux de distribution
- Ils nécessitent différents types de relations
- Leur rentabilité est sensiblement différente
- Ils sont disposés à payer pour différents aspects de l’offre
Les segments de clientèle
Il existe différents types de segments de clientèle.
Pour qui créons-nous de la valeur ?
Qui sont nos clients les plus importants ?
Voici quelques exemples :
Marché de masse
Les modèles économiques axés sur les marchés de masse ne font pas de distinction entre les différents segments de clientèle. Les propositions de valeur, les canaux de distribution et les relations clients sont tous centrés sur un grand groupe de clients ayant des besoins et des problèmes similaires. Ce type de modèle économique est souvent utilisé dans le secteur de l’électronique grand public.
Marché de niche
Les modèles économiques ciblant des marchés de niche s’adressent à des segments de clientèle spécifiques et spécialisés. Les propositions de valeur, les canaux de distribution et les relations clients sont tous adaptés aux besoins spécifiques d’un marché de niche. De tels modèles économiques se retrouvent souvent dans les relations fournisseur-acheteur. Par exemple, de nombreux constructeurs de pièces automobiles dépendent fortement des ventes auprès des principaux constructeurs automobiles.
Segmenté
Certains modèles économiques distinguent des segments de marché présentant des besoins et des problèmes légèrement différents. La branche de détail d’une banque comme le Credit Suisse, par exemple, peut faire la distinction entre un grand groupe de clients, possédant chacun un actif jusqu’à 100 000 USD, et un groupe plus petit de clients fortunés, dont la valeur nette est supérieure à 500 000 USD. Les deux segments ont des besoins et des problèmes similaires mais variables.
Cela a des implications pour les autres piliers du modèle économique du Credit Suisse, tels que la proposition de valeur, les canaux de distribution, les relations clients et les flux de revenus. Prenons Micro Precision Systems, spécialisé dans les solutions de design et de fabrication micromécaniques externalisés. Il dessert trois segments de clientèle différents – l’industrie horlogère, l’industrie médicale et le secteur de l’automatisation industrielle – et offre des propositions de valeur légèrement différentes.
Diversifié
Une organisation ayant un modèle économique client diversifié sert deux segments de clientèle sans lien avec des besoins et des problèmes très différents. Par exemple, en 2006, Amazon.com a décidé de diversifier ses activités de vente au détail en vendant des services de « cloud computing » : espace de stockage en ligne et utilisation de serveurs à la demande. Ainsi, il a commencé à servir un segment de clientèle totalement différent – les sociétés web – avec une proposition de valeur totalement différente. La raison stratégique de cette diversification se trouve dans la puissante infrastructure informatique d’Amazon.com, qui peut être partagée par ses opérations de vente au détail et par la nouvelle unité de service d’informatique en cloud.
Plateformes multi-faces (ou marchés multi-faces)
Certaines organisations desservent au moins deux segments de clientèle interdépendants. Une société émettrice de cartes de crédit, par exemple, a besoin d’un grand nombre de détenteurs de cartes de crédit et d’un grand nombre de commerçants qui acceptent ces cartes. De même, une entreprise offrant un journal gratuit a besoin d’une base de lecteurs importante pour attirer les annonceurs. D’autre part, il est également nécessaire que les annonceurs financent la production et la distribution. Les deux segments sont nécessaires au bon fonctionnement du modèle économique.
Rendez-vous au prochain article pour discuter du bloc de construction suivant : les propositions de valeur.
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