The New Strategic Brand Management est un livre de l’expert en marques, Jean Noël Kapferer. C’est le second livre en rapport avec notre série #brandingadvocacy que je voudrais présenter.
Outre le fait qu’il date de 2008, et qu’il y ait une cinquième édition datant de 2012, nous souhaitons souligner ici la clairvoyance de Kapferer en ce qui concerne l’univers des marques dans cet ouvrage.
Je découvre Kapferer lors de mes lectures des articles de Gilles Lugrin sur le logo.
Et lorsque je vois le prisme à six sommets de la marque proposé par Kapferer être utilisé par l’agence Demeter et Kotler pour expliquer la marque Perrier, je me rends compte qu’il y a quelque chose à comprendre de ce côté.
Qui est Jean Noël Kapferer ?
Jean-Noël Kapferer est un expert des marques de renommée internationale. Il est connu pour ses travaux de haut niveau portant sur l’identité des marques, leur gestion stratégique, leur architecture. Il s’est illustré plus récemment, sur le management du prestige et du luxe.
Professeur de marketing à HEC Paris, il a obtenu son Doctorat de la Kellogg Business School (Northwestern University, USA).
Pour en savoir plus.
Strategic Brand Management, 1996
De Publishers Weekly :
Les théories innovantes de Kapferer sur le capital de marque et le développement de marque élargissent les frontières de la théorie du marketing. Il émet l’hypothèse que « le capital principal de nombreuses entreprises sont leurs marques », qui « identifient, garantissent, structurent et stabilisent l’offre ». Il note que sur un marché mondial, les marques sont le seul langage véritablement international, « le véritable capital des entreprises ».
Kapferer, professeur français de management, élabore des théories et des idées pratiques concernant la notoriété de la marque, la stratégie de marque globale, les multi-marques et les territoires de marque.
Bien que sa couverture des génériques soit dérisoire, ses analyses approfondies des stratégies de marque et ses études de cas (GE, Black & Decker, Proctor & Gamble) sont extraordinaires. De même que ses procédures de calcul de la valeur d’une marque. Les observations franches de Kapferer sur :
- l’extension,
- la démarcation et
- le management de marques
devraient susciter un débat dans les milieux du management et dans le monde universitaire. Car comme il le dit lui-même :
Les portefeuilles de marques doivent être considérablement réduits… La gestion de marques ne doit pas chercher à être démocratique.
Droit d’auteur : 1994 Reed Business Information, Inc.
The New Strategic Brand Management, 2008
Comme pour le livre précédent de la série, Brands and Branding, nous commencerons par la préface.
Intégrer la marque et le business
The New Strategic Brand Management est un livre sur la gestion stratégique de marque.
Il capitalise sur le succès des trois éditions précédentes. D’après nos lecteurs du monde entier (marketers, annonceurs, avocats, étudiants en MBA, etc.), ce succès reposait sur six attributs que nous avons bien sûr conservés :
Originalité
The New Strategic Brand Management est assez différent de tous les autres ouvrages sur la gestion de la marque. Cela est dû à son exhaustivité et à son équilibre unique entre théorie et cas pratiques. Il promeut également des modèles de travail forts et uniques.
Pertinence
Les cas et les illustrations sont nouveaux, inhabituels et non surexposés. Coke, Starbucks, Cisco, Fedex, BMW et d’autres grands classiques de la plupart des livres et conférences sur les marques sont souvent le reflet de leurs expériences professionnelles.
Étendue de la portée
Nous avons tenté de prendre en compte la plupart des décisions clés prises par les marques.
Profondeur du traitement
Chaque facette de la gestion de marque reçoit une analyse approfondie, d’où la taille de cette édition. C’est un livre à consulter.
Diversité
Nos exemples couvrent :
- le secteur des biens de consommation en pleine mutation (FMCG) ainsi que les produits de base,
- les marques interentreprises,
- les marques pharmaceutiques,
- les marques de luxe,
- les marques de services,
- les marques de commerce électronique
- et les marques de distributeurs – qui sont des marques presque similaires.
Portée internationale
Avec des exemples aux États-Unis, en Europe et en Asie. Cette quatrième édition est beaucoup plus qu’une révision de la précédente. C’est un tout nouveau livre pour comprendre les marques d’aujourd’hui et les gérer efficacement sur les marchés actuels.
Seize ans après la première édition de The New Strategic Brand Management, il y a eu tant de changements dans le monde des marques ! C’est pourquoi cette nouvelle édition a été entièrement mise à jour, transformée et enrichie. Bien entendu, nos modèles et nos méthodologies n’ont pas fondamentalement changé. Mais ils ont été adaptés pour refléter la concurrence et les problèmes actuels.
Cette édition se concentre :
- sur l’internationalisation et la mondialisation (comment les mettre en œuvre dans la pratique),
- sur la concentration du portefeuille (gestion des transferts ou changement de marques),
- sur la création de megabrands via des extensions de marques,
- sur le développement d’un avantage concurrentiel et d’une position dominante grâce à un portefeuille de marques adéquat ,
- et sur la gestion efficace des relations entre la marque, l’entreprise et le produit (problème des architectures de marque).
Autre nouveautés de la nouvelle édition de The New Strategic Brand Management
Il y a beaucoup d’autres nouvelles fonctionnalités significatives dans cette édition, qui reflètent le nouvel environnement de marque :
- Les marques des distributeurs (souvent décrites à tort comme des marques de distributeur) étant partout et détenant souvent une part de marché dominante, ont besoin de leur propre chapitre. Dans chaque chapitre, nous avons expliqué en détail comment les recommandations s’appliquent ou non aux marques des distributeurs.
- De manière significative, cette édition développe sa nouvelle section sur l’innovation. Curieusement, le sujet des marques et de l’innovation est presque totalement absent de la plupart des ouvrages sur la stratégie de marque. Cela semble aller à l’encontre du fait que l’innovation et la stratégie de marque sont devenues le sujet prioritaire des entreprises. En fait, comme nous allons le démontrer, les marques naissent de l’innovation et l’innovation est le moteur de la marque. En outre, contrairement à ce que l’on dit ou pense souvent, la question de l’innovation ne se limite pas à la créativité. Il s’agit de réinventer la marque.
- Cette nouvelle édition de The New Strategic Brand Management est également sensible au fait que de nombreux marchés modernes sont saturés. Comment les marques peuvent-elles se développer dans de tels environnements concurrentiels ? Un chapitre complet sur la croissance est inclus, à commencer par la croissance des clients existants de la marque.
- La question des marques corporatives et de leur importance croissante est également abordée. De même que leur relation avec la gestion de marque classique.
- Nous soulignons également beaucoup plus que par le passé l’implémentation. En d’autres termes, comment construire des plateformes de marques intéressantes. Plateformes capables de stimuler une publicité créative puissante vendant et développant une marque saillante. Comment activer la marque, l’activer aux points de contact. Et comment créer plus de liens. Nous fournissons de nouveaux frameworks pour aider les managers.
Une évolution de la pensée de l’auteur
The New Strategic Brand Management reflète également l’évolution de la pensée de l’auteur. Notre point de vue sur les marques a changé. Nous pensons que le domaine du branding devient de plus en plus un domaine à part, avec le risque d’être égocentrique et narcissique.
Trop souvent, l’histoire du succès, voire de l’échec d’une entreprise, se voit sous l’angle unique de la marque. Ce sans tenir compte de toutes les conditions de ce succès ou de cet échec. Une marque est un outil de croissance rentable pour l’entreprise. Elle a été créé à cet effet, mais les affaires (business) ne peuvent être réduites à des marques.
L’interdépendance entre la stratégie d’entreprise et la stratégie de marque doit être mise en évidence.
Car c’est ainsi que fonctionnent les entreprises. En conséquence, nous nous écartons de la partition classique du capital de marque en deux approches distinctes. L’une d’elles est basée sur le client, l’autre est basée sur les flux de trésorerie.
Il est essentiel de se rappeler qu’une marque qui ne génère pas de flux de trésorerie supplémentaires n’a que peu de valeur, quelle que soit son image et la notoriété de son public.
En fait, il est temps de penser à la marque comme à une « excellente idée partagée appuyée par une équation économique viable ». Dans cette quatrième édition, nous essayons régulièrement de relier les décisions de la marque à l’équation économique du business.
Aujourd’hui, chaque entreprise veut maintenant avoir sa propre marque, non pas pour la posséder, comme on possède un tableau ou une statue, mais pour développer l’activité de manière rentable.
Nous espérons que The New Strategic Brand Management aidera énormément les lecteurs. Qu’ils travaillent dans des multinationales ou dans une petite entreprise dynamique, développant une marque mondiale ou une marque locale.
Qu’en disent les professionnels ?
« Après avoir lu le livre de Kapferer, vous ne penserez plus jamais à une marque comme à un nom. Plusieurs nouvelles idées et perspectives passionnantes sur la construction de la marque sont absentes de notre littérature. »
– Philip Kotler, Northwestern University
« Un véritable provocateur pour le marketing et les hommes d’affaires. Strategic Brand Management est un outil essentiel pour élaborer une stratégie marketing forte. »
– P. Desaulles, Vice-président, Du Pont de Nemours Europe
« Une contribution solide écrite avec profondeur et perspicacité. Je le recommande à tous ceux qui souhaitent mieux comprendre les différentes dimensions de la gestion de marque. »
– David A Aaker, University of California at Berkeley, and author of Managing Brand Equity
« Le meilleur livre sur les marques à ce jour. C’est une référence inestimable pour les designers, le marketing et les responsables de marques. »
– Design Magazine
« L’un des meilleurs livres sur la gestion de la marque. Kapferer suscite la réflexion et est toujours en mesure de créer de nouvelles idées sur divers sujets liés à la marque. »
– Rik Riezebos, CEO Brand Capital and Director of EURIB/European Institute for Brand Management
« L’une des ressources incontournables en matière de stratégie de marque pour les professionnels du marketing dans le monde entier ».
– The Economic Times, India
« La hiérarchie des marques de Jean Noel Kapferer avec six niveaux de marques est une idée extraordinaire. »
– Sam Hill and Chris Lederer, authors of The Infinite Asset, Harvard Business School Press
« Une nouvelle vision de la marque facile à comprendre et source d’inspiration. Je crois que c’est le meilleur livre sur le sujet, disponible sur le marché aujourd’hui. »
– Marsha Lindsay, President and CEO, Lindsay, Stone and Briggs
« Le traitement des stratégies de marque-produit, les extensions de marque et les évaluations financières sont également des atouts du livre. »
– Journal of Marketing
Construire la marque lorsque les clients sont responsabilisés
Il est étonnant de voir comment les marques continuent de stimuler l’intérêt. Bien que tant de prophètes et d’experts aient récemment affirmé qu’elles n’avaient aucun avenir.
Aujourd’hui, tous les chefs d’entreprise sont supposés avoir assisté à des conférences sur le CRM, l’ECR, l’équité client, le marketing relationnel, la gestion de base de données client, les relations électroniques et le marketing de proximité.
Tous ces nouveaux outils critiquent l’ancien concept de marque.
Ils se concentrent sur les techniques les plus efficaces pour servir les clients les plus rentables. Ils affirment que conquérir de nouveaux clients n’a plus aucune valeur. La rentabilité proviendra de la maîtrise des bases de données et des programmes de fidélisation.
Malgré cela, les managers continuent à assister à des conférences sur la gestion de la marque.
Pourquoi n’ont-ils pas été convaincus que la gestion de la marque est un outil obsolète ?
Ils ont appris que toutes ces techniques utiles perdent rapidement leur potentiel quand il s’agit de créer un avantage concurrentiel durable. Plus ils sont diffusés et partagés, plus ils deviennent un standard utilisé par tous les concurrents.
Qu’est-ce que le capital client sans le capital marque ?
Il existe très peu d’actifs stratégiques disponibles pour une entreprise pouvant fournir un avantage concurrentiel durable. Et même dans ce cas, l’avantage est de plus en plus court. Les marques en sont un, avec :
- la R & D,
- une véritable orientation du consommateur,
- une culture de l’efficacité (réduction des coûts),
- la participation des employés et
- la capacité de changer et de réagir rapidement.
C’est le mantra de Wal-Mart, Starbucks, Apple et Zara.
Les managers ont également redécouvert que la meilleure loyauté est celle envers la marque. Et non l’achat de loyauté ou la négociation de la loyauté, constituait le meilleur type de fidélité. Même si, dans un premier temps, il est utile de créer des barrières comportementales à la sortie.
Enfin, A Ehrenberg (1972) a démontré au cours de 40 années d’analyse de données de panel que la pénétration du produit est corrélée à la fréquence d’achat. En d’autres termes, les grandes marques ont à la fois un taux de pénétration élevé et une fréquence d’achat élevée par acheteur. La croissance passera nécessairement par ces deux voies et ne sera pas uniquement déclenchée par la fidélité de la clientèle.
Dans nos sociétés matérialistes, les gens veulent donner un sens à leur consommation.
Seules les marques qui ajoutent de la valeur au produit et racontent l’histoire de ses acheteurs ou situent leur consommation dans une échelle de valeurs immatérielles peuvent donner ce sens. D’où le culte des marques de luxe.
Pro Logo ?
Aujourd’hui, chaque organisation veut avoir une marque.
Au-delà de l’univers naturel des marques et des producteurs de biens de consommation en évolution rapide, dont les marques se font concurrence, le branding est devenu un enjeu stratégique dans tous les secteurs : high tech, low tech, produits de base, services publics, composants, services, business-to-business (B2B), laboratoires pharmaceutiques, organisations non gouvernementales (ONG) et les organisations à but non lucratif voient tous un intérêt pour la stratégie de marque.
Étonnamment, tous les types d’organisations ou même les personnes désirent désormais être gérées comme des marques.
David Beckham, la star du football anglais, en est un exemple. Los Angeles Galaxy a déboursé 250 millions de dollars pour acquérir ce héros du football. Elle espère récupérer cette somme grâce aux bénéfices tirés de produits sous licence portant le nom, le visage ou la signature de David Beckham, vendus dans le monde entier.
Tout ce que fait David Beckham vise à renforcer son image et son identité, et ainsi à générer des ventes et des bénéfices pour la « marque Beckham ».
Marques de destination, nation branding
Récemment, le maire de Paris a décidé de définir la ville comme une marque de destination et de gérer cette marque à des fins lucratives. Beaucoup d’autres villes l’avaient déjà fait. Les pays se considèrent également en termes de marque (Kotler et al, 2002).
Ils ont raison de le faire.
Qu’ils le veuillent ou non, ils agissent de facto comme une marque, un résumé de valeurs et d’avantages uniques.
L’Inde avait le choix entre laisser des informations fausses et des informations incontrôlées agir (peut-être négativement) sur l’opinion publique mondiale ou choisir de gérer son image en promouvant un ensemble commun de valeurs stratégiques (le sens de sa marque), qui pourrait être différencié par le marché.
Les pays sont en concurrence sur un certain nombre de marchés, tout comme une marque conventionnelle est en concurrence avec des clients rentables : sur le marché des investissements privés économiques et financiers, diverses matières premières et marchés agricoles, marché du tourisme, marché de l’immigration et ainsi de suite.
Il faut plus que le branding pour créer une marque
Les entreprises et les organisations de tous les secteurs demandent si une marque pourrait consolider leur activité ou augmenter leur rentabilité, et ce qu’elles devraient faire pour créer une marque ou devenir une marque corporate.
- Quelles étapes doivent être suivies, avec quels investissements et en utilisant quelles compétences ?
- Quels sont les objectifs et les attentes réalistes ?
Ayant fondé leur succès sur la maîtrise de la production ou de la logistique, elles peuvent avoir l’impression de ne pas disposer des méthodes et du savoir-faire nécessaires pour mettre en œuvre un plan de création de marque. Elles estiment également que ce n’est pas simplement une question de communication. Bien que la communication soit nécessaire pour créer une marque, elle est loin d’être suffisante.
Certes, une marque encapsule en son nom et dans son symbole visuel toute la bonne volonté créée par les expériences positives de clients ou de prospects avec l’organisation, ses produits, ses canaux, ses magasins, sa communication et ses collaborateurs.
Cependant, cela signifie qu’il est nécessaire de gérer ces points de contact (produit ou service, gestion de la chaîne, publicité, site Internet, bouche à oreille, éthique de l’organisation, etc.) de manière intégrée et ciblée. C’est la compétence de base nécessaire.
C’est pourquoi, dans cette quatrième édition de The New Strategic Brand Management, tout en examinant de manière approfondie les décisions de marque en tant que telles, nous insistons également sur les aspects « non-branding » de la création d’une marque. Paradoxalement, il faut plus que le branding pour créer une marque.
Des clients plus responsables
Aujourd’hui, les clients sont responsabilisés comme jamais auparavant. C’est la fin pour les marques moyennes. Seuls celles qui maximisent la satisfaction survivront, qu’elles offrent des prix extrêmement bas, une expérience, un service ou des performances enrichissantes.
C’est la fin des marques creuses, sans identité.
Le commerçant est également plus puissant que la plupart des marques qu’il distribue. Toutes les marques qui ne maîtrisent pas leur chaîne sont maintenant dans une situation B to B to C et ne doivent jamais l’oublier.
The New Strategic Brand Management : bâtir à la fois le business et la marque
Les hit-parades de la valeur financière des marques (capital de marque) sont régulièrement publiés dans des magazines business, financiers et économiques. Quels que soient les doutes que l’on puisse avoir sur leur validité (voir chapitre 18), ils soulignent au moins les intentions essentiellement financières qui sous-tendent la construction d’une marque.
Les entreprises ne construisent pas de marques pour que les auteurs écrivent des livres, ou pour rendre les rues plus animées grâce aux panneaux publicitaires.
Elles le font pour développer l’activité de manière encore plus rentable.
On ne gagne pas d’argent en vendant des produits, mais des marques : c’est-à-dire un ensemble unique de valeurs, tangibles et intangibles. Même les opérateurs low-cost doivent rivaliser sur la confiance.
Notre sentiment est que, peu à peu, le branding a été construit comme un domaine distinct.
Il existe toutefois un risque que la communauté du branding soit séduite par sa propre image. En examinant le nombre considérable de livres publiés sur les marques et la liste des valeurs les plus récentes en matière de capital de marque, on pourrait penser que les marques sont le seul et unique problème d’importance.
Dans les faits, les professionnels du branding peuvent devenir passionnés et oublier les sources de l’équité de la marque. On peut citer : production, service, dotation en personnel, distribution, innovation, tarification et publicité. Autant d’aides à la création d’associations de valeur et d’effets intégrés dans la mémoire à long terme des clients.
En regardant l’un des protagonistes de ce hit-parade, Dell, dont la marque a tant de valeur, une question se pose :
Le succès de Dell est-il dû à sa marque ou à son business model ?
On pourrait soutenir que ce n’était pas la marque Dell mais les activités de Dell au sens large qui ont permis à la société d’annoncer davantage de baisses de prix en 2006. Plaçant ainsi Hewlett-Packard dans une position difficile entre deux « boas constricteurs », Dell et IBM.
La marque n’est pas tout : elle capture la renommée mais cela est rendu possible par le business model.
Il est temps de recréer un équilibre dans la comptabilisation des succès et des échecs. C’est la fin des contes de fées ; introduisons l’heure des comptes justes.
Marque et business sont intimement liés
Tout au long de cette nouvelle édition de The New Strategic Brand Management, nous associons la marque au business, car les deux sont intimement liés.
Nous montrons régulièrement que les décisions en matière de branding sont déterminées par le business model et ne peuvent être comprises sans cette perspective.
En fait, dans un nombre croissant d’entreprises de pointe, les salaires des principaux dirigeants reposent sur trois critères essentiels :
- les ventes,
- la rentabilité
- et la valeur de la marque.
Ils sont déterminés en partie par la rapidité avec laquelle ces managers construisent l’atout stratégique concurrentiel appelé marque. L’objectif de la stratégie est de créer un avantage durable par rapport à la concurrence. Et les marques sont l’un des rares moyens d’y parvenir. Le business model en est un autre. C’est pourquoi le suivi des marques, produit ou entreprise, est si important.
Considérer les marques comme des atouts stratégiques
Les années 1980 marquent un tournant dans le design des marques. Le management a fini par se rendre compte que le principal atout d’une entreprise était en fait ses marques. Plusieurs articles dans la presse américaine et européenne traitaient de la découverte du « capital de marque », ou de la valeur financière de la marque.
En fait, l’émergence de marques dans des activités qui résistaient auparavant ou étaient étrangères à de tels concepts (industrie, banque, secteur des services, etc.) témoignait de la nouvelle importance des marques. Cela est confirmé par l’importance que tant de distributeurs accordent à la promotion de leurs propres marques.
Pendant des décennies, la valeur d’une entreprise a été mesurée en fonction de ses bâtiments et de son terrain, puis de ses actifs corporels (installations et équipements).
Ce n’est que récemment que nous avons compris que sa véritable valeur réside à l’extérieur, dans l’esprit des clients potentiels.
En juillet 1990, l’homme qui rachetait la société Adidas résumait ses raisons en une phrase :
Après Coca-Cola et Marlboro, Adidas était la marque la plus connue au monde.
La vérité contenue dans ce que de nombreux observateurs considéraient simplement comme une remarque intelligente est devenue de plus en plus évidente depuis 1985. Dans une vague de fusions et d’acquisitions, déclenchées par des tentatives pour occuper des positions avantageuses sur le futur marché unique européen, les transactions du marché ont poussé les prix bien au-dessus ce qui aurait pu être prévu.
Des coûts d’acquisitions de marque pharaoniques
Par exemple :
- Nestlé a acheté Rowntree presque trois fois sa valeur boursière et 26 fois ses bénéfices.
- Le groupe Buitoni a été vendu 35 fois ses bénéfices. Jusque-là, les prix étaient 8 à 10 fois plus élevés que les bénéfices de la société achetée.
Paradoxalement, ce qui justifiait ces prix et ces nouvelles normes était invisible, n’apparaissant nulle part dans les bilans des entreprises. Les seuls actifs figurant dans les bilans des entreprises étaient des actifs fixes et tangibles, tels que des machines et des stocks.
Il n’a pas été question des marques pour lesquelles les acheteurs ont offert des sommes bien supérieures à la valeur nette des actifs.
Les sociétés acquéreuses ont généralement comptabilisé cette plus-value ou ce goodwill dans leurs comptes consolidés. L’objet même de ces prises de contrôle gigantesques et incessantes était invisible, intangible et non écrit : elles visaient à acquérir des marques.
Années ’80
Ce qui a changé au cours des années ’80, c’est la notoriété. Avant une offre publique d’achat, une fusion ou une acquisition, l’acheteur avait acquis un fabricant de pâtes alimentaires, un fabricant de chocolat ou un producteur de fours à micro-ondes ou d’abrasifs.
Désormais, les entreprises veulent acheter Buitoni, Rowntree (c’est-à-dire KitKat, After Eight), Moulinex ou Orange.
La force d’une entreprise comme Heineken n’est pas seulement de savoir brasser de la bière. Sa force c’est que les gens du monde entier veulent boire de la Heineken. La même logique s’applique à IBM, Sony, McDonald’s, Barclays Bank ou Dior.
Tout le monde ne semble pas d’accord
En payant des prix très élevés pour les entreprises avec des marques, les acheteurs achètent en réalité des positions dans l’esprit des consommateurs potentiels.
La notoriété de la marque, son image, sa confiance et sa réputation, tous mis au point avec soin au fil des ans, sont la meilleure garantie de revenus futurs ; justifiant ainsi les prix payés.
La valeur d’une marque réside dans sa capacité à générer de tels flux de trésorerie.
Cette révolution du management est à peine née que des arguments contradictoires sont apparus concernant la réalité et la durabilité du capital de marque. Avec la montée systématique des marques propres des distributeurs, il a été avancé que la capacité des marques avait été exagérée.
La chute du prix des cigarettes Marlboro aux États-Unis en avril 1993 a provoqué la panique à Wall Street, les prix des actions de toutes les entreprises de biens de consommation ayant chuté.
Ce mini-Pearl Harbor s’est avéré sain. Au plus fort de la récession, nous avons réalisé que ce n’était pas la marque – la marque déposée – en tant que telle qui créait de la valeur, mais l’ensemble du marketing et de la communication effectués par la firme.
Les consommateurs n’achètent pas seulement le nom de la marque, ils achètent des produits de marque promettant des avantages tangibles et intangibles créés par les efforts de la société.
Avec le temps, la marque peut évoquer un certain nombre d’associations, de qualités et de différences, mais celles-ci ne constituent pas à elles seules l’ensemble de l’offre. Une carte seule n’est pas le territoire sous-jacent.
Années ’90
Dans les années ‘90, à cause de la récession et de la saturation des marchés, l’accent est passé du capital marque au capital client. De nouvelles techniques, basées sur un ciblage individuel, ont remplacé l’accent mis sur la publicité classique dans les médias. Elles pourraient prouver leur efficacité et cibler les gros acheteurs.
De même que certains ont exagéré le pouvoir écrasant des marques, l’opposition aux marques a été de courte durée.
La valeur des marques provient de leur capacité constante à ajouter de la valeur et à générer des profits grâce à la concentration et à la cohésion de l’entreprise.
Une autre question est de savoir qui est le mieux placé pour utiliser les marques. Est-ce le producteur ou le distributeur ?
Il faut être très prudent en ce qui concerne les préférences idéologiques. Par exemple, il existe très peu de marques de fabricants sur le marché du meuble autres que celles de designers italiens.
Pourtant, tout le monde parle d’Habitat ou d’Ikea, deux distributeurs. Ils sont perçus comme des agents offrant un style à forte valeur ajoutée dans le premier cas et des prix compétitifs et un attrait pour la jeunesse dans le second.
Avec les fabricants qui intègrent leur distribution et les distributeurs qui se considèrent comme des marques, le monde des marques évolue en permanence, à la recherche de nouveaux modèles de marque et de business, de sources d’avantages durables et de valeur ajoutée pour les clients. Nous explorerons ces nouveaux modèles qui définissent les marques gagnantes d’aujourd’hui et de demain.
Pour conclure
Je serai prétentieux de dire que je conclue la découverte de The New Strategic Brand Management, mais nous nous arrêtons là et vous encourageons à vous le procurer pour bénéficier du point de vue de cet expert en marque.
Peut-être le prochain ouvrage que nous aborderons sera de lui, qui sait ?
