Profil client – Définition et exemple

Le profil (segment) client décrit un segment de clientèle spécifique dans votre business model de manière plus structurée et détaillée.

Il divise le client en tâches, douleurs et gains.

Tâches client (jobs to be done)

Les tâches décrivent ce que vos clients essaient de faire dans leur travail ou dans leur vie.

Une tâche client peut être les tâches qu’il essaie d’exécuter et de terminer, les problèmes qu’il essaie de résoudre ou les besoins qu’il essaie de satisfaire.

Assurez-vous de prendre en compte le point de vue du client lorsque vous recherchez une tâche.

Ce que vous considérez comme important de votre point de vue n’est peut-être pas une tâche que les clients essaient réellement de faire.*

Faites la distinction entre trois types principaux de tâches à exécuter et de tâches d’appui pour les clients :

Tâches fonctionnelles

Lorsque vos clients essaient d’exécuter ou de mener à bien une tâche spécifique ou de résoudre un problème spécifique. Par exemple : tondre le gazon, manger sainement en tant que consommateur, rédiger un rapport ou aider les clients en tant que professionnel.

Tâches sociales

Lorsque vos clients veulent bien paraître ou gagner en puissance ou en statut. Ces tâches décrivent comment les clients veulent être perçus par les autres. Par exemple : avoir l’air tendance en tant que consommateurs ou être perçus comme compétents en tant que professionnels.

Tâches personnelles / émotionnelles

Lorsque vos clients recherchent un état émotionnel spécifique, comme se sentir bien ou en sécurité. Par exemple : rechercher la tranquillité d’esprit quant à ses investissements en tant que consommateur ou obtenir le sentiment de sécurité d’emploi sur son lieu de travail.

Tâches d’appui

Les clients effectuent également des tâches d’appui dans le cadre de l’achat et de la consommation, en tant que consommateurs ou professionnels. Ces tâches découlent de trois rôles différents :

  • ACHETEUR DE VALEUR : tâches liées à l’achat de valeur, telles que la comparaison d’offres, le choix des produits à acheter, le passage à la caisse, la conclusion d’un achat ou la livraison d’un produit ou d’un service.
  • CO-CREATEUR DE VALEUR : tâches liées à la création de valeur avec votre organisation, telles que la publication de critiques et d’avis sur des produits, voire la participation au design d’un produit ou d’un service.
  • TRANSFERT DE VALEUR : tâches liées à la fin du cycle de vie d’une proposition de valeur, telles que l’annulation d’un abonnement, la cession d’un produit, son transfert à d’autres personnes ou sa revente.

* Le concept de jobs to be done a été développé de manière indépendante par plusieurs penseurs, dont Anthony Ulwick de la société de conseil Strategyn, les consultants Rick Pedi et Bob Moesta, et la professeure Denise Nitterhouse de l’Université Depaul. Il a été popularisé par Clay Christensen et son cabinet de conseil Innosight et Strategyn d’Anthony Ulwick.

Contexte de la tâche

Les tâches client dépendent souvent du contexte spécifique dans lequel elles sont effectuées. Le contexte peut imposer certaines contraintes ou limitations.

Par exemple, appeler quelqu’un à la volée est différent, selon que vous voyagez en train ou que vous conduisez une voiture. De même, aller au cinéma avec vos enfants est différent d’y aller avec votre partenaire.

Importance de la tâche

Il est important de reconnaître que toutes les tâches n’ont pas la même importance pour votre client.

  • Certaines occupent une place plus importante dans le travail ou la vie d’un client, car leur échec pourrait avoir de graves conséquences.
  • D’autres sont insignifiantes parce que le client se soucie davantage d’autres choses.

Parfois, un client jugera un travail crucial parce que celui-ci est fréquent ou qu’il en résultera un résultat souhaité ou indésirable.

Douleurs client

Les douleurs décrivent tout ce qui agace vos clients avant, pendant et après une tentative d’exécution d’une tâche. Ça peut aussi être tout ce qui les empêche simplement de la faire. Les douleurs décrivent également les risques, c’est-à-dire les mauvais résultats potentiels, liés à une tâche mal faite ou pas faite du tout.

Cherchez à identifier trois types de douleurs client et leur gravité :

Résultats, problèmes et caractéristiques indésirables

Les douleurs sont :

  • fonctionnelles (par exemple, une solution ne fonctionne pas, ne fonctionne pas bien ou a des effets secondaires négatifs),
  • sociales (« ça me fait mal de faire ça »), émotionnelles (« je me sens mal à chaque fois que je fais ça ») ,
  • ou auxiliaire (« c’est agaçant d’aller au magasin rien que pour ça »). Cela peut également impliquer des caractéristiques non souhaitées que les clients n’aiment pas (par exemple, « courir au gymnase, c’est ennuyeux » ou « ce design est moche »).

Obstacles

Ce sont des choses qui empêchent les clients de démarrer avec un travail ou qui les ralentissent (par exemple, « je manque de temps pour faire ce travail avec précision » ou par exemple « je ne peux me permettre aucune des solutions existantes »).

Risques (résultats potentiels indésirables)

Ce qui pourrait mal tourner et avoir des conséquences négatives importantes (par exemple, « je pourrais perdre de la crédibilité en utilisant ce type de solution » ou, par exemple, « une atteinte à la sécurité serait désastreuse pour nous »).

Gravité de la douleur

La douleur d’un client peut être extrême ou modérée, de la même manière que des tâches peuvent être importantes ou non pour le client.

Conseil : Faites des douleurs en béton.

Pour différencier clairement les tâches, les douleurs et les gains, décrivez-les aussi concrètement que possible. Par exemple, lorsqu’un client dit « attendre en ligne était une perte de temps », demandez après combien de minutes exactement cela a commencé à ressembler à du temps perdu. Ainsi, vous constaterez que vous perdez plus de x minutes en ligne. Lorsque vous comprenez comment les clients mesurent exactement l’intensité de la douleur, vous pouvez concevoir de meilleurs analgésiques dans votre proposition de valeur.

Trigger questions

La liste suivante de questions de déclenchement peut vous aider à penser aux différentes douleurs potentielles des clients :

  • Comment vos clients définissent-ils trop coûteux ?
  • Cela prend beaucoup de temps, coûte trop d’argent ou demande des efforts considérables ?
  • Qu’est-ce qui fait que vos clients se sentent mal ? Quels sont leurs frustrations, ennuis, ou des choses qui leur donnent mal à la tête ?
  • Comment les propositions de valeur actuelles sous-performent-elles pour vos clients ? Quelles sont les fonctionnalités qui leur manquent ? Existe-t-il des problèmes de performances qui les gênent ou des dysfonctionnements qu’ils citent ?
  • Connaissez-vous les principales difficultés et défis rencontrés par vos clients ?
  • Comprennent-ils le fonctionnement des choses ?
  • Ont-ils de la difficulté à accomplir certaines tâches ou résistent-ils à des emplois particuliers pour des raisons spécifiques ?
  • Quelles conséquences sociales négatives vos clients rencontrent-ils ou craignent-ils ? Ont-ils peur de perdre la face, le pouvoir, la confiance ou le statut ?
  • Quels risques vos clients craignent-ils ? Ont-ils peur des risques financiers, sociaux ou techniques, ou se demandent-ils ce qui pourrait mal tourner ?
  • Qu’est-ce qui empêche vos clients de dormir la nuit ?
  • Quels sont leurs grands problèmes, préoccupations et soucis ?
  • Quelles erreurs courantes vos clients commettent-ils ? Utilisent-ils une solution dans le mauvais sens ?
  • Quels obstacles empêchent vos clients d’adopter une proposition de valeur ? Existe-t-il des coûts d’investissement initiaux, une courbe d’apprentissage abrupte ou d’autres obstacles empêchant l’adoption ?

Gains clients

Les gains décrivent les résultats et les avantages souhaités par vos clients. Certains gains sont nécessaires, attendus ou souhaités par les clients et d’autres les surprendraient. Les gains comprennent l’utilité fonctionnelle, les gains sociaux, les émotions positives et les économies de coûts.

Cherchez à identifier quatre types de gains client en termes de résultats et d’avantages:

Gains requis

Ce sont des gains sans lesquels une solution ne fonctionnerait pas. Par exemple, l’attente la plus élémentaire que nous avons d’un smartphone est que nous pouvons passer un appel avec ce dernier.

Gains attendus

Ce sont des gains relativement fondamentaux que nous attendons d’une solution, même si cela pourrait fonctionner sans elles. Par exemple, depuis le lancement de l’iPhone par Apple, les téléphones devraient être bien conçus et agréables à regarder.

Gains souhaités

Ce sont des gains qui vont au-delà de ce que nous attendons d’une solution mais que nous aimerions avoir si nous le pouvions. Ce sont généralement des gains que les clients obtiendraient si vous leur demandiez. Par exemple, nous souhaitons que les smartphones soient parfaitement intégrés à nos autres appareils.

Des gains inattendus

Ce sont des gains qui vont au-delà des attentes et des désirs des clients. Ils n’y penseraient même pas si vous leur demandiez. Avant qu’Apple ait introduit les écrans tactiles et l’App Store au grand public, personne ne les considérait vraiment comme faisant partie d’un téléphone.

Pertinence du gain

Un avantage client peut sembler essentiel ou agréable, tout comme une douleur peut être extrême ou modérée.

Conseil : Rendez les gains concrets.

Comme pour les douleurs, il est préférable de décrire les gains aussi concrètement que possible afin de bien différencier les tâches, les douleurs et les gains les uns des autres. Demandez-leur à quel point ils espéraient ou rêveraient quand un client indiquait « une meilleure performance » comme un gain souhaité.

De cette façon, vous pouvez noter « aimerions une performance accrue de plus de x ». Lorsque vous comprenez comment les clients mesurent exactement les gains (résultats et avantages), vous pouvez concevoir de meilleurs créateurs de gain dans votre proposition de valeur.

Trigger questions

La liste suivante de questions de déclenchement peut vous aider à penser aux différents gains potentiels pour les clients :

  • Quelles économies feraient plaisir à vos clients ? Quelles économies en termes de temps, d’argent et d’effort auraient-ils à valoriser ?
  • À quels niveaux de qualité s’attendent-ils ? Et que souhaiteraient-ils plus ou moins ?
  • Comment les propositions de valeur actuelles ravissent-elles vos clients ? Quelles caractéristiques spécifiques apprécient-ils ? Quelles performances et qualité attendent-ils ?
  • Qu’est-ce qui faciliterait la tâche ou la vie de vos clients ? Pourrait-il y avoir une courbe d’apprentissage plus plate, plus de services ou des coûts de propriété plus bas ?
  • Quelles conséquences sociales positives vos clients souhaitent-ils ? Qu’est-ce qui les rend beaux ?
  • Qu’est-ce qui augmente leur pouvoir ou leur statut ?
  • Que recherchent le plus les clients ? Cherchent-ils un bon design, des garanties, des fonctionnalités spécifiques ou plus ?
  • De quoi rêvent les clients ? Qu’est-ce qu’ils aspirent à réaliser ou qu’est-ce qui les soulagerait ?
  • Comment vos clients mesurent-ils le succès, et l’échec ? Comment évaluent-ils la performance ou le coût ?
  • Qu’est-ce qui augmenterait les chances de vos clients d’adopter une proposition de valeur ? Souhaitent-ils un coût moindre, un investissement moindre, un risque moindre ou une meilleure qualité ?

Continuons maintenant avec un exemple le profil client. Nous apprendrons comment se mettre à la place de notre client.

Exemple de profil client : « lecteur de livre de business »

Nous avons choisi d’utiliser les lecteurs potentiels du livre Value Proposition Design pour illustrer le profil du client. Nous sommes délibérément allés au-delà des tâches, des douleurs et des gains liés simplement à la lecture de livres. Car nous voulions concevoir une proposition de valeur novatrice et plus globale pour les hommes d’affaires en général.

Le profil de client esquissé ci-dessous est éclairé par plusieurs entretiens que nous avons menés et par des milliers d’interactions que nous avons eues avec les participants à l’atelier.

Cependant, il n’est pas obligatoire de commencer par une connaissance client préexistante. Vous pouvez commencer à explorer des idées en esquissant un profil basé sur ce à quoi vos clients potentiels ressemblent.

C’est un excellent point de départ pour préparer des entretiens avec les clients et des tests concernant vos hypothèses sur les tâches, les douleurs et les gains des clients.

Détails du profil client d’exemple

  1. Les gains sont les avantages, les résultats et les caractéristiques requises ou souhaités par les clients. Ce sont les résultats de tâches ou les caractéristiques recherchées d’une proposition de valeur qui aident les clients à bien faire leur travail.
  2. Plus vous rendez les douleurs et les gains concrets et spécifiques, mieux c’est. Par exemple, les « exemples de mon secteur » sont plus concrets que « pertinents dans mon contexte ». Demandez aux clients comment ils mesurent les gains et les douleurs. Enquêter sur la manière dont ils mesurent le succès ou l’échec d’une tâche qu’ils souhaitent accomplir.
  3. Assurez-vous de bien comprendre votre client. Si vous n’avez que quelques notes collantes sur votre profil, cela indique probablement un manque de compréhension de votre part de vos clients. Découvrez autant de tâches, de douleurs et de gains que vous le pouvez. Recherchez au-delà de celles directement liées à votre proposition de valeur.
  4. Vous devez connaître les tâches sociales et émotionnelles de vos clients en plus de leurs tâches fonctionnelles, qui sont généralement plus faciles à identifier.
  5. Assurez-vous d’aller au-delà d’une compréhension superficielle des tâches. Pourquoi les clients veulent-ils « acquérir de nouvelles connaissances » ? Il se peut qu’ils souhaitent intégrer de nouvelles méthodes à leur organisation. Demandez « pourquoi » plusieurs fois pour accéder aux tâches les plus importantes.
  6. Rassurez-vous de ne pas simplement considérer les tâches, les douleurs et les gains liés à une proposition de valeur ou à un produit. Identifiez celles-ci (par exemple, « les livres de business sont trop longs ») ainsi que d’autres douleurs extrêmes (par exemple, « le manque de temps » ou « captez l’attention du patron »).

Classement des tâches, des douleurs et des gains

Bien que les préférences des clients varient, vous devez avoir une idée de leurs priorités. Recherchez les tâches jugées importantes ou insignifiantes par la majorité.

  • Découvrez quelles douleurs les clients trouvent extrêmes par opposition à simplement modérées.
  • Découvrez les gains qu’ils trouvent pertinents et ceux qu’il est tout simplement agréable d’avoir.

Classer les tâches, les douleurs et les gains est essentiel pour concevoir des propositions de valeur qui tiennent compte des préoccupations des clients. Bien sûr, il est difficile de découvrir ce qui compte vraiment pour les clients, mais votre compréhension s’améliorera à chaque interaction et expérience client.

Peu importe que vous commenciez avec un classement basé sur ce que vous pensez être important pour vos clients potentiels, à condition de vous efforcer de le tester jusqu’à ce qu’il reflète réellement les priorités du point de vue du client.

Importance de la tâche

Classez les tâches en fonction de leur importance pour les clients.

Gravité de la douleur

Classez les douleurs en fonction de leur extrême aux yeux des clients.

Pertinence du gain

Les gains se classent en fonction de leur importance aux yeux des clients.

Rendez-vous pour le prochain article sur le profil client. Nous parlerons de l’état d’esprit et des bonne pratiques pour l’élaboration du profil client.

Programme

Pour vous donner une bonne idée de ce que nous allons couvrir sur le design de proposition de valeur. Voici le programme :

  1. Outils du design de proposition de valeur
  2. À qui s’adresse le design de proposition de valeur ?
  3. Engager ses collaborateurs dans le VPD
  4. Le Value Proposition Design Canvas de Strategyzer
  5. Profil client – Définition et exemple
  6. Profil client – Exercice et bonnes pratiques
  7. Carte de valeur – Définition et exemple
  8. Carte de valeur – Exercice et bonnes pratiques
  9. Design de proposition de valeur : Adéquation

La méthode Value Proposition Design

Un ouvrage indispensable pour proposer une offre de produits et services en totale adéquation avec les attentes des clients.

Cet ouvrage a pour objectif d’expliquer comment utiliser la matrice de proposition de valeur. Un outil indispensable destiné à designer, tester, élaborer et faire évoluer des produits et services. Dans le but qu’ils répondent au mieux aux attentes des clients.

Il propose de travailler sur des éléments concrets qui participent véritablement à la création de valeur pour les clients :

  • l’organisation de réunions produit
  • et la mise en place d’alignements d’équipe fructueux.

Il permet ainsi :

  • de comprendre l’importance de la création de valeur,
  • de tirer profit de l’expérience et des talents d’une équipe,
  • de ne pas perdre de temps avec des idées sans avenir
  • et d’éclairer la voie qui conduit à la création de produits et services qui satisfont les clients.

Ce livre est la suite de Business Model Nouvelle Génération, des mêmes auteurs. Il reprend le format, l’esprit résolument pratique et la présentation graphique originale qui ont fait son succès.

Cette nouvelle matrice (canvas) complète et s’intègre parfaitement à celle du modèle économique (business model canvas), présentée dans Business Model Nouvelle Génération. Avec l’intention que le lecteur développe des propositions de valeur toujours plus profitables.

Cliquez sur l’image pour voir le livre en Français [lien sponsorisé]