Livre : Aaker on Branding

Aaker on Branding: 20 Principles that Drive Success est un livre de David Aaker paru en 2014 aux éditions Morgan James. J’étudie le branding depuis 2010. Et depuis la pratique sur le terrain aux livres de Marty Neumeier et Alina Wheeler, j’étais sûr de poser les jalons de la discipline qu’est le branding.

Mais lorsqu’en 2020, je fais bien attention à David Aaker, je découvre son immense oeuvre. Je découvre surtout qu’il est le « père du branding moderne », le « parrain du branding ». Quelle déception pour moi, je ne serai pas le père du branding moderne. 😪

Heureusement, cette déception n’aura été que de courte durée : j’étais d’accord avec tout ce qu’il avait écrit. C’est exactement l’idée que je me faisais du branding.

Qui est David Aaker ?

David Aaker, salué comme le « père du branding moderne », est vice-président de Prophet. Il est une autorité reconnue en matière de branding. Il a développé plusieurs concepts reconnaissables, dont le modèle de vision de la marque Aaker, et a reçu de nombreux prix pour ses contributions à la science du marketing.

En 2015, David Aaker a été intronisé au Hall of Fame de l’American Marketing Association pour l’ensemble de ses réalisations en marketing. En 2020, il a reçu la Sheth Foundation Medal for Exceptional Contribution to Marketing Scholarship and Practice.

Aaker est auteur et a publié des centaines d’articles et 17 livres, dont :

• “Owning Game-Changing Subcategories: Uncommon Growth in the Digital Age”,
• “Aaker on Branding: 20 Principles That Drive Success”,
• “Brand Relevance”,
• “Spanning Silos”,
• “Brand Portfolio Strategy”,
• “Building Strong Brands”,
• et “From Fargo to the World of Brands”.

Ses livres ont été traduits en 18 langues et vendus à plus d’un million d’exemplaires. Ses paroles et son enseignement ont guidé et inspiré les responsables marketing de nombreuses grandes marques mondiales :

David Aaker a vraiment fait un cadeau au monde des affaires : un didacticiel très concis, merveilleusement convaincant et perspicace sur les principes de management et de leadership de la marque.
– Joseph V. Tripodi, Chief Marketing and Commercial Officer, Coca-Cola

David est un consultant actif en branding. Il est professeur émérite à la Haas School of Business, UC Berkeley et conférencier et leader d’opinion vénéré. David partage ses idées lors de conférences et de réunions dans le monde entier, en tant qu’influenceur LinkedIn et sur le blog de Prophet.

Récompenses et réalisations

Intronisé au Hall of Fame du marketing AMA®
Paul D. Converse Award
The Vijay Mahajan Award
The Buck Weaver Award
2020 Sheth Foundation Medal for Exceptional Contribution to Marketing Scholarship and Practice

Je crois qu’en matière de branding, on ne peut pas faire mieux.

Présentation de Aaker on Branding

Aaker on Branding présente sous une forme compacte les vingt principes essentiels du branding qui conduiront à la création de marques fortes.

Tirés des six livres de marque David Aaker et des publications connexes, ces principes fournissent une compréhension large des marques, de la stratégie de marque, des portefeuilles de marques et de la construction de marque que tous les stratèges business, marketing et de marque devraient connaître.

Aaker on Branding est une source sur la façon dont vous créez et maintenez des marques fortes et des portefeuilles de marques synergiques.

Il fournit une liste de contrôle des stratégies, des perspectives, des outils et des concepts qui représentent non seulement ce que vous devez savoir, mais également les options d’action qui doivent être sur la table.

Lorsqu’ils sont suivis, ces principes conduiront à des marques fortes et durables qui soutiennent à la fois les stratégies business à venir et créent des familles de marques cohérentes et efficaces.

Aaker on Branding : une information claire et sans bruit

Ceux qui s’intéressent et s’impliquent maintenant dans le branding sont confrontés à une surcharge d’informations. Non seulement des livres d’Aaker, mais aussi d’autres. Difficile de savoir quoi lire et quels éléments adapter. Il y a beaucoup de bonnes idées, mais aussi certaines qui sont inférieures, ont besoin d’être mises à jour ou sont susceptibles d’être mal interprétées et mal appliquées.

Et il y a certaines idées qui, bien que plausibles, sont tout simplement fausses sinon dangereuses, surtout si elles sont prises à la lettre.

Aaker on Branding offre une idée des priorités des sujets et une feuille de route pour les livres, la réflexion et les contributions de David Aaker. Comme il structure la littérature plus large du domaine de la marque, il fait également progresser la théorie du branding et la pratique du brand management et, par extension, la pratique de la gestion d’entreprise.

Comment les PDG peuvent-ils utiliser Aaker on Branding ?

Aaker on Branding est le paradis du manifeste de la liste de contrôle pour le marketing. Le livre se décompose en 5 parties qui doivent correspondre à votre organisation, qu’elle soit en avance ou en retard.

• La partie I consiste à amener les managers du monde à changer leur état d’esprit sur le branding.
• La partie II est un guide étape par étape pour créer et positionner une vision de marque.
• La partie III est la mise en œuvre stratégique de cette vision. La plupart des startups pourraient passer toute la journée sur la partie II et la partie III. Elle seraient ainsi bien servies par Aaker on Branding.
• La partie IV et la partie V offrent des conseils sur la revitalisation et la gestion de la marque à mesure que l’organisation mûrit et prend des décisions stratégiques dans les étapes de croissance ultérieures.

Aaker on Branding propose « des stratégies, des perspectives, des outils et des concepts qui représentent non seulement ce que vous devez savoir, mais également diverses options d’action à envisager ». En tant que PDG, vous pouvez soit diriger ces initiatives, soit gérer quelqu’un tout au long du processus. Dans tous les cas, Aaker on Branding est votre ami.

Le livre a inspiré plusieurs idées et frameworks de création de marque que je suis impatient de partager avec nos PDG de portefeuille avides de contenu.

Il fera sans aucun doute la même chose pour vous.

À quelles questions Aaker on Branding répond-il ou vous inspire-t-il à vous poser ?

• Votre marque est-elle stratégique, a-t-elle une vision ? Cette vision est-elle cohérente avec votre position sur le marché et avec les perceptions des clients ?
• Êtes-vous en concurrence sur le prix ou êtes-vous en concurrence sur la marque ?
• Votre marque a-t-elle du capital ? En d’autres termes, les clients potentiels connaissent-ils la marque ? Associent-ils certains attributs à votre marque ? Et les clients sont-ils fidèles et persistants ?
• Votre marque est-elle cohérente en interne et en externe ? Quel est le rôle du marketing pour s’assurer que le message est communiqué efficacement en interne et en externe ? Comment devriez-vous participer en tant que PDG ? Comment briser les silos ?
• Comment envisagez-vous la marque dans le processus de budgétisation ? Comment mesurez-vous les dépenses marketing ? Suivez-vous les bonnes choses ?
  Comment réagissez-vous aux changements concurrentiels ?
• Comment redynamiser votre marque ? Comment réagissez-vous à la pertinence de la marque ?
  Comment marquez-vous une nouvelle offre ?

De quels frameworks dispose Aaker on Branding ?

1. Dix défis de marque pour les PDG — Épilogue
2. Le modèle et le processus de vision de la marque — Chapitre 3
3. Créer une personnalité de marque — Chapitre 4
4. Culture -> Associations de marques -> Différenciation — Chapitre 5
5. Une liste de contrôle de différenciation «incontournable» – Chapitre 7
6. Liste de contrôle des différenciateurs de marque — Chapitre 8
7. Générateur d’idées de création de marque — Chapitre 10
8. Framework de marketing digital — Chapitre 12
9. Framework de branding d’une nouvelle offre — Chapitre 17
10. Framework d’extension de marque — Chapitres 18 et 19

Pensées : Aaker on Branding

Pourquoi le marketing à un stade précoce est-il difficile ? Parce qu’il est facile de se faire prendre sur le tapis roulant des produits et des ventes. Vous ne survivrez pas sans ventes et vous ne pouvez pas vendre sans produit. Ainsi, vous dépensez du temps et de l’argent pour éteindre les plus gros incendies. C’est compréhensible. Mais c’est à court terme.

Et les derniers livres ont souligné que le positionnement marketing et le branding sont une question de long terme.

Par où commencer ? Il est souvent utile de commencer par la fin, et Aaker on Branding en est un excellent exemple. L’épilogue contient une liste de contrôle de 10 éléments par rapport auxquels les PDG doivent mesurer les efforts de leur organisation :

1. Traiter les marques comme des atouts
2. Avoir une vision convaincante
3. Créer de nouvelles sous-catégories
4. Générer un développement de marque révolutionnaire
5. Réaliser une communication marketing intégrée
6. Mettre en place une stratégie digitale
7. Construire la marque en interne
8. Maintenir la pertinence de la marque
9. Créer une stratégie de portefeuille de marques apportant synergie et clarté
10. Exploiter les atouts de la marque pour favoriser la croissance

Le mettre sur papier fait que cela semble facile. Ça ne l’est pas.

Cependant, l’établissement d’un ensemble d’OKR et de KPI autour de ces sujets est un excellent point de départ pour mettre à niveau votre moteur de marketing.

Chapitres à lire obligatoirement : la partie II et la partie III sont des lectures obligatoires.

Aaker on Branding : le marketing comme lien de communication

En travaillant avec des sociétés de portefeuille, j’ai remarqué que le marketing doit être le lien de communication interne et externe entre l’ingénierie/produit et les ventes. Aaker souligne que la communication est au cœur de la gestion de la marque (brand management).

Au début, la gestion de marque est synonyme de gestion d’entreprise et trop souvent ce lien de communication est rompu. En l’absence d’un marketing efficace, les clients potentiels ne comprennent pas le produit jusqu’à ce qu’un vendeur les éduque (échec de la communication externe). Et les ventes ne comprennent pas le produit, ce qui entraîne une faible conversion et un faible taux de désabonnement, car l’utilisation du produit par les clients ne correspond pas à la proposition de valeur communiquée par le vendeur (échec de la communication interne). L’ingrédient manquant est l’alignement interne et externe de la vision de la marque – ou marketing.

Testez votre organisation en posant ces deux questions aux employés : que représente votre marque ? Vous en souciez-vous ? Si les employés ne répondent pas positivement aux deux questions, il y a peu de chances que la stratégie business soit mise en œuvre avec succès. L’objectif du branding interne est de s’assurer que les employés connaissent la vision de la marque et, surtout, qu’ils s’en soucient réellement.

Interrogez vos employés

Si vous arrêtiez un employé dans le couloir et lui demandiez quelle est la vision de la marque, que dirait-il ? Et y aurait-il un chevauchement si vous en interrogiez trois ? Plus important encore, si vous demandiez aux clients ce que votre marque représentait, cela correspondrait-il aux réponses de votre équipe ? Si vous avez une marque confuse en interne et en externe, passez en revue le modèle et le processus de vision de la marque, la personnalité de votre marque et votre alignement organisationnel et culturel autour de cette marque (chapitres 3 à 5).

Et passez ensuite en revue le chapitre 20. « Les équipes inter-silos avec des objectifs clairs et des dirigeants efficaces… sont des dispositifs puissants pour stimuler les flux d’informations inter-silos, développer des programmes synergiques et permettre des relations inter-silos. » « L’objectif est de recadrer le marketing comme un moteur stratégique de la stratégie business au lieu d’être une fonction de gestion tactique. »

Cadrage de la sous-catégorie

Le recadrage de la catégorie doit être considéré comme sa propre discipline marketing dans les entreprises technologiques. Le rythme des changements technologiques offre l’occasion de recadrer les catégories.

Aaker on Branding – 1. Les marques sont des atouts qui stimulent la stratégie

De tactique à stratégique — Lorsque les marques sont considérées comme des atouts, le rôle de la gestion de la marque change radicalement, passant de tactique et réactif à stratégique et visionnaire… Pour les organisations axées sur le marketing, où il y a des talents marketing au sommet, le champion ultime de la marque sera un top exécutif, peut-être le PDG. Lorsque la marque représente l’organisation… le PDG est souvent impliqué dans la réalisation de la marque car, dans ce cas, la marque est étroitement liée à la culture et aux valeurs de l’organisation ainsi qu’à sa stratégie business.

Focus sur le capital de marque — Des marques fortes peuvent constituer la base d’un avantage concurrentiel et d’une rentabilité à long terme. L’un des principaux objectifs de création de marque sera de créer, d’améliorer ou de tirer parti du capital de marque, dont les principales dimensions sont la notoriété, les associations (attributs) et la fidélité (persistance) de la clientèle.

En interne

Les problèmes de silo organisationnel doivent être résolus — Il est devenu évident qu’une coordination centralisée est nécessaire entre les pays et les produits qui utilisent la marque pour piloter l’entreprise.

Brand manager en tant que chef d’équipe de communication —La communication axée sur la marque en tant qu’actif doit également générer une compréhension et une adhésion au sein de l’organisation, car la marque ne tiendra la promesse de la marque que si les employés « croient » et vivent la marque dans tous les points de contact clients.

Pourquoi est-ce difficile ? — 1) le pouvoir des financiers à court terme est écrasant ; 2) Construire des actifs de marque n’est pas une mince affaire. Obtenir la bonne vision de la marque, puis trouver des moyens révolutionnaires de la concrétiser, va du difficile à l’impossible ; 3) certaines organisations n’ont pas de capacité de marketing sous la forme de personnes, de processus ou de culture, et seront donc lentes à accepter le point de vue de la marque en tant qu’actif… les dirigeants dans de tels environnements sont lents à accepter la qualité stratégique des marques et ont du mal à allouer des ressources dans cette direction.

Aaker on Branding – 2. Les actifs de la marque ont une valeur réelle

Un modèle conceptuel de stratégie business — Les trois atouts les plus importants pour la plupart des organisations sont les personnes, les technologies de l’information et les marques. « Dans un marché de plus en plus encombré, les imbéciles se feront concurrence sur les prix. Les gagnants trouveront un moyen de créer une valeur durable dans l’esprit du client. »

Définition et allocation des budgets de développement de marque — 1) le rôle d’une marque dans le modèle conceptuel de stratégie business doit guider le processus de budgétisation ; 2) la qualité du programme de communication est bien plus importante que le budget ; 3) la mesure et l’expérimentation peuvent aider. L’utilisation de critères de vente à court terme peut conduire à accorder trop d’importance aux offres de prix, ce qui peut nuire aux marques et donc à la stratégie à long terme.

Aaker on Branding – 3. Créez une vision de marque

Yogi Berra a dit « Si vous ne savez pas où vous allez, vous finirez ailleurs ». Votre marque doit avoir une vision : une description articulée de l’image aspirationnelle de la marque ; ce que vous voulez que la marque représente aux yeux des clients et des autres groupes concernés tels que les employés et les partenaires. La vision de la marque détermine en fin de compte la composante de construction de la marque du programme de marketing et influence grandement le reste. Elle devrait être l’une des pièces maîtresses du processus de planification stratégique.

Le modèle de vision de marque

1. Premièrement, une marque est plus qu’une phrase de trois mots ; elle peut être basée sur six à douze éléments de vision, pensées ou phrases. Hiérarchisé en éléments de vision de base et non essentiels (étendus).
2. Deuxièmement, les éléments de vision étendus jouent un rôle utile dans l’établissement de la vision de votre marque
3. Troisièmement, le modèle de vision de la marque n’est pas un modèle « taille unique, remplissez la case ». Le contexte est important et varie d’une entreprise à l’autre.
4. Quatrièmement, la vision de la marque est ambitieuse et peut différer de l’image actuelle. Ce sont les associations que la marque doit avoir pour aller de l’avant, compte tenu de sa stratégie business actuelle et future.
5. Cinquièmement, l’essence de la marque représente un thème central de la vision de la marque et est facultative.
6. Sixièmement, la position de la marque est un guide de communication à court terme qui exprime souvent ce qui sera communiqué à quel public cible avec quelle logique.

Le processus de développement de la vision de la marque

1. Commencez par le contexte et la stratégie. Les segments de clientèle, les concurrents, les tendances du marché, les forces environnementales, les forces et les faiblesses actuelles de la marque et la stratégie business à venir sont nécessaires.
2. Identifiez les associations aspirationelles (50-100). Les associations doivent également fournir un point de différenciation qui soutient la proposition de valeur ou représente un point de parité. Une vision doit être une source d’inspiration pour les employés et les partenaires de l’entreprise et elle doit les intéresser.
3. La troisième étape consiste à hiérarchiser les éléments de la vision de la marque. Les éléments de vision de base (2-3) les plus importants et potentiellement les plus percutants seront les principaux moteurs des programmes de création de marque. Les éléments de vision étendus soutiennent le coeur (4-5)
4. La quatrième étape consiste à créer une essence de marque, une pensée unique qui reflète le cœur de la vision de la marque.
5. La cinquième étape consiste à créer la carte de positionnement de la marque.

Impératifs stratégiques vs points de preuve — La vision de la marque implique une promesse aux clients et un engagement de la part de l’organisation. Il ne peut pas s’agir d’un exercice de vœux pieux, mais doit plutôt avoir une substance derrière. Chaque élément de vision de marque devrait finalement avoir des points de preuve, des capacités et des programmes en place qui permettent à l’organisation de tenir la promesse de chaque élément de vision de marque et sa proposition de valeur associée. Les points de preuve peuvent être visibles ou cachés.

Aaker on Branding – 4. Une personnalité de marque connecte

La personnalité de marque peut être définie comme l’ensemble des caractéristiques humaines associées à la marque. Toutes les marques n’ont pas une personnalité, ou du moins une personnalité forte et distinctive. Cependant, les marques qui ont de la personnalité ont un avantage significatif ; elles sont plus susceptibles de se démarquer de la foule et de porter un message.

Pourquoi une personnalité de marque — Représente et communique les avantages fonctionnels. Fournit de l’énergie. Définit une relation de marque. Guide les relations de construction de marque – sachant que la marque aspire à être chaleureuse et accessible, elle guide chaque association de marque, y compris sa catégorie de produit, son positionnement, ses attributs, ses expériences d’utilisation, l’imagerie de l’utilisateur, les applications, les valeurs de l’entreprise, etc. Aide à comprendre le client – elle permet d’acquérir une compréhension approfondie des perceptions des consommateurs de la marque.

Quelle personnalité de marque — Toutes les marques ne devraient pas aspirer à avoir une personnalité, en particulier en tant qu’élément de vision central. La spécification de ce que la personnalité de marque aiderait est une étape clé dans le processus de vision de la marque. Un exercice utile consiste à demander aux clients et aux employés de décrire la marque en tant que personne. [Ce chapitre de “Aaaker on Branding” contient une feuille de triche autour des personnalités de marque (par exemple, sincérité, enthousiasme, compétence, sophistication, robustesse) avec leurs sous-attributs.]

Aaker on Branding – 5. L’organisation et son but supérieur

Les valeurs organisationnelles… génératrices de différenciation de marque et socle d’une relation client, perdurent, car difficilement copiables. Elles peuvent représenter et ainsi communiquer une proposition de valeur, apporter de la crédibilité en tant qu’endosseur et créer un objectif supérieur valorisé par les clients et les employés. L’un des défis consiste à identifier les valeurs organisationnelles qui fonctionneront pour une marque. Un autre consiste à trouver des moyens d’obtenir un crédit pour elles sur le marché.

Comment fonctionnent les valeurs organisationnelles

1. Prennent en charge une proposition de valeur — fournissent une « raison de croire » derrière les avantages fonctionnels qui sont à la base d’une proposition de valeur. La proposition de valeur d’une nouvelle offre est souvent basée sur l’affirmation selon laquelle elle contient une avancée révolutionnaire qui peut trop souvent ressembler à de la bouffonnerie. La perception d’une organisation innovante peut aider à soutenir une telle affirmation. [Et être perçue de meilleure qualité]
2. Fournissent de la crédibilité en tant qu’endosseur
3. Un objectif supérieur — une base pour une relation – cela vaut la peine car cela améliore la vie de certaines personnes. Cela peut également apporter de la satisfaction et même de l’inspiration aux employés. Les clients peuvent se connecter en fonction de l’admiration de son objectif supérieur.

Valeur de l’organisation

• Qualité perçue
• Innovation
• Préoccupation pour les clients
• Succès/Taille
• Passer local
• Programmes environnementaux
• Programmes sociaux

Aaker on Branding – 6. Allez au-delà des avantages fonctionnels

La personnalité de marque, les associations organisationnelles, les avantages émotionnels, les avantages auto-expressifs et les avantages sociaux sont de puissants moteurs des relations et de la fidélité à la marque, ce qui les rend à la fois plus larges et plus profonds que les avantages fonctionnels définis par l’offre. Ils vont à des besoins et des motivations très basiques. La capacité des concurrents à perturber la relation sur la base d’un appel à un avantage fonctionnel s’en trouve amoindrie. Il y a beaucoup d’avantages à aller au-delà des avantages fonctionnels.

Avantages émotionnels — lorsque j’utilise cette marque, je me sens… Les identités de marque les plus fortes ont des avantages à la fois fonctionnels et émotionnels.

Avantages auto-expressifs — lorsque j’utilise cette marque, je suis… Les marques que les gens aiment, admirent, discutent, achètent et utilisent fournissent également un véhicule pour exprimer une image de soi réelle ou idéale.

Avantages sociaux — lorsque j’utilise cette marque, le type de personnes avec qui je m’identifie est… Une marque peut permettre à une personne de faire partie d’un groupe social et ainsi véhiculer des avantages sociaux.

Quels avantages — une approche consiste à examiner l’expérience des clients les plus fidèles… ils ont des expériences qui vont au-delà des avantages fonctionnels.

Aaker on Branding – 7. Créer des « must haves » rendant les concurrents non pertinents

Créer des « must haves » qui rendent les concurrents moins pertinents, puis construire des barrières pour les empêcher de devenir pertinents est, à de rares exceptions près, la seule voie à suivre ; et il a été démontré qu’elle conduit à des bénéfices élevés. Un « must have » potentiel doit être considéré comme un « must have » par le marché et doit représenter une offre que l’entreprise peut proposer. Un élément clé des initiatives « indispensables » est de créer et de gérer des barrières pour empêcher les concurrents de devenir pertinents. Une grande innovation définissant une sous-catégorie avec le potentiel de gagner du terrain sur le marché ne se produit pas souvent, mais quand c’est le cas, l’opportunité ne doit pas être perdue en étant trop averse au risque.

Un « must have » peut être basé sur une innovation transformationnelle qui crée une offre avec des caractéristiques que les clients doivent avoir. Le « must have » peut améliorer l’offre avec : une fonctionnalité, un avantage, un design attrayant, une offre système, une nouvelle technologie, un produit conçu pour un segment, un prix extrêmement bas.

Il se connecte avec les clients par le biais d’un : intérêt partagé, d’une personnalité, d’une passion ou de valeurs organisationnelles

Quel est le gain — Une étude a examiné les mouvements stratégiques de 108 entreprises. Les 14% classés comme créateurs de nouvelles catégories représentaient 38% des revenus et 61% des bénéfices. Une autre étude a analysé les cent entreprises américaines à la croissance la plus rapide de 2009 à 2011 et a constaté que les treize entreprises qui ont joué un rôle déterminant dans la création de leurs catégories représentaient 53% de la croissance supplémentaire des revenus et 74% de la croissance supplémentaire de la capitalisation boursière au cours de ces trois années.

Aaker on Branding – 8. Pour posséder une innovation, marquez-la

Un différenciateur de marque est une fonctionnalité, un ingrédient, une technologie, un service ou un programme de marque ; et activement géré qui crée un point de différenciation significatif et percutant pour une offre de marque sur une période prolongée. Il offre un moyen de s’approprier une innovation, de lui donner de la crédibilité et de rendre la communication plus facile et plus mémorable. Lorsque cela est justifié, cela peut être une partie importante du portefeuille de marques.

Il doit être significatif en ce sens qu’il est important pour les clients et percutant en ce sens qu’il ne s’agit pas d’une différence triviale. Ce portefeuille doit garantir une gestion active et justifier les efforts de développement de la marque. Il doit être lié à l’offre de marque.

Types de différenciateurs de marque :

Une caractéristique de marque — un avantage unique, quelque chose de précieux pour les clients, vraiment différentiant et lié à l’offre de marque.

Un ingrédient de marque — même s’ils ne comprennent pas comment l’ingrédient fonctionne, le fait qu’il ait été marqué donne de la crédibilité aux allégations explicites ou implicites.

Une technologie de marque — Une percée technologique, si elle est marquée, peut faire la différence en fournissant une justification et donc de la crédibilité à une proposition de valeur. La technologie de marque fournit de l’énergie simplement parce qu’elle est de marque.

Un service de marque — une façon classique de différencier une marque consiste à augmenter l’offre avec un service de marque qui a alors le potentiel d’être un différenciateur de marque.

Programmes de marque — élargir ou compléter l’offre peut différencier.

Aaker on Branding – 9. Du positionnement de la marque au cadrage de la sous-catégorie

Cadrage — Le cadrage vise à changer la façon dont les gens perçoivent, discutent et ressentent la sous-catégorie et, en tant que tel, peut changer ce que les gens achètent et quelles marques sont pertinentes pour cet achat. Cela représente une perspective très différente sur la compétition et la victoire. Au lieu de supposer que la définition de la sous-catégorie et l’ensemble des concurrents sont fixes, le cadrage permet à la portée et aux caractères déterminants de la sous-catégorie d’être en jeu. Le choix de la sous-catégorie à acheter est la première étape du processus d’achat et dominer cette première étape peut influencer, voire dicter, quelles marques l’emportent. Un objectif de cadrage alternatif pourrait être d’élargir une sous-catégorie attrayante existante pour inclure votre marque.

Changer la perspective et le vocabulaire vers la sous-catégorie — Le processus de cadrage fonctionne en façonnant la discussion sur le choix, en fournissant une perspective et un vocabulaire qui augmenteront les chances de succès de la nouvelle sous-catégorie. Si la sous-catégorie l’emporte, la marque qui la définit l’emportera également. Qu’est-ce qui fait que le cadre gagne ? Trouver la bonne étiquette et/ou la bonne métaphore pour décrire le cadre qui est ciblé et descriptif peut être critique. Soyez persévérant et discipliné. Utilisez toujours l’étiquette ou la métaphore, ne déviez jamais. Rendez-la si omniprésente que les concurrents l’utiliseront également. C’est alors que vous savez que vous avez gagné. Le cadre affecte les perceptions et les préférences. Les cadres peuvent en fait dominer les informations factuelles. Il est plus facile de se fier à ce que représente un cadre.

Devenez l’exemplaire de la sous-catégorie

• Défendez la sous-catégorie ou la catégorie plutôt que la marque
• Développez une étiquette descriptive pour aider à définir la sous-catégorie et soyez prêt à gérer cette étiquette
• Investissez pour devenir le premier leader du marché en termes de ventes et de parts de marché
• Assurez-vous que la sous-catégorie gagne

Cadrage (suite) — Au lieu de promouvoir la supériorité de la marque, envisagez d’encadrer une sous-catégorie de manière à exclure ou à désavantager les concurrents. Des cadres forts peuvent étouffer et déformer le traitement rationnel de l’information et dominer les décisions de marque. Devenir un exemple de la sous-catégorie, la meilleure voie de contrôle de la sous-catégorie, invoque la vente de la sous-catégorie plutôt que la marque, la création et la domination d’un niveau de sous-catégorie et le fait de devenir le leader perçu du marché. S’assurer que la sous-catégorie gagne est une voie vers la croissance de la marque.

Aaker on Branding – 10. D’où viennent les idées de construction de marque ?

Ne vous contentez pas de dépenser un budget de construction de marque. Cherchez plutôt des idées novatrices. Les idées peuvent provenir de n’importe où, mais peuvent être facilitées par une foule de méthodes et de processus tels que l’exploration de modèles de rôle externes, l’analyse des points de contact de la marque, l’identification des motivations des clients et des besoins non satisfaits, l’exploitation des atouts, les opportunités. Ce qui est important, c’est la volonté d’investir derrière la vision de la marque, la motivation pour lui donner vie et l’aspiration à créer de « grandes » idées de construction de marque.

Modèles de rôle externes — trouvez une organisation qui a réussi à résoudre un problème similaire et adaptez ce qu’elle a fait. Il est utile non seulement d’identifier des modèles de rôle externes qui sont sur la stratégie, mais aussi de sonder les limites – des modèles de rôle qui sont soit « trop » soit « pas assez ».

Points de contact de la marque — l’expérience de la marque est créée par des points de contact de marque qui se produisent chaque fois qu’une personne sur le marché interagit avec la marque.

• Identifiez tous les points de contact existants et potentiels
• Évaluez l’expérience du point de contact
• Déterminez l’impact de chaque point de contact sur les décisions et les attitudes des consommateurs
• Priorisez
• Élaborez un plan d’action
• Une fois que vous avez tous les points de contact, vous pouvez créer un parcours ou un ensemble de points de contact.

Motivations des clients et besoins non satisfaits

Le moyen le plus direct de les découvrir est de demander aux clients d’identifier les motivations, les problèmes et les besoins non satisfaits

« Vivre avec » et observer les clients lorsqu’ils achètent ou utilisent des marques pour en savoir plus sur leurs habitudes, leurs processus et leurs problèmes.

Les équipes de marque peuvent entièrement contourner les clients et porter des jugements sur la motivation et les besoins non satisfaits en analysant le contexte du client et en portant des jugements sur la façon dont il pourrait être amélioré [mais à moins que vous ne soyez un savant en marketing (comme Steve Jobs), je ne le conseillerais pas]

Autres idées

• Être opportuniste quand quelque chose se présente (récompenses, etc.)
• Tirer parti des actifs — symboles
• Points forts du client
• Processus de pensée créative
• Trouver et exploiter des histoires
• Autonomiser toutes les unités de l’organisation, pas seulement le marketing
• Utiliser le crowdsourcing
• Regarder les faiblesses des concurrents
• Applications émergentes ou segments de marché pour rafraîchir la marque
• Affiner, affiner, affiner.

Aaker on Branding – 11. Concentrez-vous sur les sweet spots du client

Les clients ne sont pas intéressés par les efforts de promotion d’une offre, d’une marque ou d’une entreprise, pourtant c’est la base de beaucoup de marketing. Une alternative consiste à se concentrer sur les activités ou les intérêts auxquels les clients sont impliqués, leur sweet spot. Le défi consiste à créer un programme de sweet spot dans lequel la marque est considérée comme un partenaire d’intérêt partagé. C’est une grande idée et peut donner à la marque de l’énergie, de la sympathie et de la crédibilité ; la base d’une relation plus profonde ; et un réseau social activé.

Il existe trois rampes d’accès à un programme d’intérêt partagé selon que l’offre est intégrée au programme, liée à celui-ci ou indépendante de celui-ci. Le coût et l’évolution d’un programme interne appartenant à l’entreprise peuvent être contrôlés par l’organisation, mais un programme externe avec une marque et un dossier établis sera parfois plus efficace et réalisable.

Qu’est-ce qu’achète un programme sweet spot axé sur le client

1. Crée de l’énergie et de l’intérêt pour la marque
2. Améliore la sympathie et la crédibilité de la marque
3. Forme une relation de marque avec un ami, un collègue ou un mentor
4. Stimule un réseau social

Aaker on Branding – 12. Digital : Un outil essentiel de construction de marque

Le digital engage, permet un contenu riche, cible et engendre la confiance. Il construit des marques en augmentant l’offre, en soutenant l’offre, en créant des plateformes de construction de marque et/ou en amplifiant d’autres plateformes de construction de marque. Le succès dans le digital impliquera de participer à un large éventail de modalités, de parvenir à une communication marketing intégrée, d’éviter de penser que le digital n’est que tactique, expérimentation, opportunités de programmes d’écoute, contenu de qualité et mesure.

Communiquez et soutenez l’offre – HBR a constaté que les marques qui se classaient dans le quartile supérieur pour la fourniture d’informations simples et pertinentes étaient 86% plus susceptibles d’être achetées et 115% plus susceptibles d’être recommandées à d’autres.

Créer une plate-forme de construction de marque

• Vidéos virales en ligne
• Promotions basées sur les médias sociaux

Développer le digital

• Obtenez des capacités avec un large éventail de modalités digitales
• Apprennez à intégrer le digital dans l’effort marketing
• Pensez stratégie autant que tactique
• Expérimentez
• Ecoutez
• Soyez des opportunités
• Pensez contenu
• Fixez des objectifs, mesurables si possible

Aaker on Branding – 13. La cohérence l’emporte

Ce que ce n’est pas : Cohérence ne signifie pas obstination stratégique sur la vision ou répétition incessante d’une exécution faible. Il existe de véritables raisons de changer une stratégie de marque ou son exécution ; tout comme une telle stratégie ou une exécution faible ou défectueuse, un marché ou une stratégie business en évolution, ou un manque d’énergie. Mais un changement doit être justifié et les biais en faveur du changement doivent être identifiés et combattus. Pour se prémunir contre des décisions de changement de marque prématurées ou injustifiées, les arguments en faveur du changement doivent être aussi objectifs et complets que possible. Cela ne doit pas être laissé à l’instinct de quelqu’un.

Les motivations de changement

1. Vous avez la preuve que la stratégie de marque existante est mal conçue ou ne peut pas être exécutée.
2. Une exécution plus innovante et impliquante est nécessaire pour donner vie à la stratégie. Si l’entreprise dispose d’une proposition de valeur et d’une équipe d’exécution convaincantes, elle peut proposer des programmes créatifs et percutants.
3. Des changements fondamentaux sur le marché
4. Changement de stratégie business
5. La marque manque d’énergie et de visibilité

Le pouvoir de la cohérence

• Il faut du temps pour qu’une position de marque ou un programme de développement de marque obtienne une traction
• Un programme de marque cohérent au fil du temps peut conduire à la propriété virtuelle d’une position
• Tout changement a le potentiel de diluer ce qui a été construit
• Rentable. Une fois qu’une position forte est créée, elle est difficile à déloger et relativement facile et peu coûteuse à maintenir car vous renforcez au lieu d’innover
• Nous sommes soumis à des biais de changement qu’il convient de contrôler

Aaker on Branding – 15. Branding en interne : un ingrédient clé

Les marques puissantes sont construites de l’intérieur vers l’extérieur. Pour créer une marque forte sur le marché, les employés et les partenaires doivent à la fois connaître la vision de la marque et se soucier de sa réalisation. Une marque interne claire et motivante fournira des conseils et une motivation pour créer des programmes qui feront avancer la marque et éviteront les programmes qui confondront ou saperont la promesse.

La création d’une marque forte en interne implique trois étapes « l’apprendre », « la croire » et « la vivre » — destinées aux participants clés tels que les cadres supérieurs, les employés en contact avec les clients et les ambassadeurs de la marque en interne. Les récits de signature [signature stories] doivent être rassemblés et exploités pour soutenir la marque d’une manière vivante et authentique.

Communiquer la marque en interne

• Apprentissage — newsletters, ateliers et efforts personnels des ambassadeurs de la marque, des cadres supérieurs, des influenceurs et autres. Un livre de marque et une carte de marque sont utiles s’ils sont entourés de la bonne culture. Surtout si le PDG s’y réfère régulièrement.
• Croyance — mettre de la substance derrière la vision de la marque pour signaler que l’organisation est engagée. Des programmes visibles qui alignent l’évaluation et la récompense des personnes autour de ces programmes. La mesure et les récompenses déterminent le comportement.
• Vie — les gens sont inspirés à l’action
• Amener les employés devant les clients peut être un moyen de donner la priorité à la vision de la marque. Lorsqu’un dirigeant interagit directement avec les clients et voit plus clairement les problèmes, l’importance de créer et de soutenir une marque interne est plus visible. Sur le plan organisationnel, il devrait y avoir un champion de la marque – quelqu’un ou une équipe qui est en charge de la marque et qui souhaite porter le drapeau.
• Récits emblématiques [Signature Stories] — Ceux qui représentent la marque en son cœur et qui ont vécu au fil du temps peuvent être des aides puissantes pour donner vie à la marque sur le marché, mais surtout en interne. Les récits peuvent également être basés sur des décisions ou des actions exceptionnelles d’employés, ou sur des expériences client hors du commun qui procurent de l’aspiration et de l’émotion à la marque.

Aaker on Branding – 16. Trois menaces à la pertinence de la marque

Une marque peut perdre sa pertinence de trois manières.

1. Une sous-catégorie en déclin peut être traitée en gagnant la parité le long d’une dimension déficiente, en passant à la supériorité, en repositionnant votre marque, en appliquant la stratégie “stick-to-your-knitting”, en désinvestissant ou en vendant.
2. Une « raison de ne pas acheter » peut être neutralisée en « niant le négatif » ou en changeant la discussion.
3. La troisième menace est une perte d’énergie.

Le défi consiste à être conscient et sensible à ces menaces pertinentes. Elles peuvent être traitées, mais seulement si elles sont identifiées et comprises. Comme pour attaquer une maladie grave, plus tôt vous pouvez détecter un problème de pertinence émergent, plus il sera facile de créer une réponse efficace. La détection n’est pas toujours facile. Cela nécessite une capacité d’étude de marché, la capacité d’obtenir des informations à partir des données et des personnes stratégiquement sensibles aux changements du marché et aux faiblesses émergentes de la marque.

Aaker on Branding – 17. Dynamisez votre marque !

Comment pouvez-vous dynamiser une marque ?

Une nouvelle vitalité de l’offre — Un flux continu d’innovations de l’offre qui créent intérêt, visibilité et dynamisme

Dynamisez le marketing. Une promotion impliquante — la dimension impliquante/engageante est la plus accessible et la plus puissante pour les marques. Comme activé par des programmes comme un site web incontournable avec une communauté active axée sur le sweet spot du client – intérêts et activités qui sont importants pour son identité, ses valeurs et son style de vie. Publicité convaincante. Allez au détail. Un objectif d’ordre supérieur. Une vidéo virale.

Trouvez ou créez un énergisant de marque — Un énergisant de marque en interne propriétaire – est un produit marqué, une promotion, un parrainage, un symbole, un programme ou une autre entité qui, par association, améliore et dynamise de manière significative une marque cible et est développé et détenu par l’organisation.

Stimulateur de marque externe — co-branding.

Aaker on Branding – 18. Vous avez besoin d’une stratégie de portefeuille de marques

Il y a deux décisions de portefeuille qui doivent être clairement comprises, non seulement parce qu’elles influenceront la capacité du portefeuille à atteindre ses objectifs, mais parce qu’elles définissent et illustrent les rôles de la marque qui sont au cœur d’une stratégie de portefeuille.

1. Tout d’abord, comment une offre nouvelle (ou existante) doit-elle être marquée ? Les sous-marques ou les marques endosées devraient-elles jouer un rôle ?
2. Deuxièmement, quelles sont les priorités de la marque au sein du portefeuille ? Quelles marques sont stratégiques et lesquelles devraient être éliminées ou bénéficier d’un soutien réduit ?

Sélection de la bonne position sur le spectre

• La marque principale existante enrichira-t-elle l’offre ?
• L’offre va-t-elle valoriser la marque principale ?
• Existe-t-il une raison impérieuse de générer une nouvelle marque, qu’il s’agisse d’une marque autonome, d’une marque approuvée ou d’une sous-marque ?

Découpez le portefeuille — Un processus d’évaluation et de consolidation

• Évaluez chaque marque pour 1) Capital de marque ; 2) Force commerciale ; 3) Adéquation stratégique ; et 4) Options de branding
• Évaluez le niveau d’investissement pour chaque marque en fonction de l’évaluation. Premier niveau – marques stratégiques ; Niveau deux – marques dérivées ou de niche ; Niveau trois – marques vache à lait ; Quatrième niveau – marques d’élimination

Aaker on Branding – 18. Extensions de marque : le bon, la brute et le truand

L’extension peut élargir une base commerciale et fournir de nouvelles plateformes de croissance.

Le bon — une marque peut aider une nouvelle offre à gagner en visibilité et en associations nécessaires. Le plus bon — une nouvelle offre peut améliorer la visibilité et les associations de la marque, ainsi qu’élargir la portée de la marque et fournir un budget plus important pour la construction de la marque. La brute — les associations de marque peuvent ne pas aider ou même endommager la nouvelle offre. Le truand — la nouvelle offre peut nuire à la marque en diffusant son image, en créant une association indésirable, ou par une erreur de marché ou un accident. La détermination des extensions candidates implique de trouver des associations de marque exploitables, de trouver une offre qui a une proposition de valeur convaincante et de s’assurer que les extensions ne sont pas ad hoc mais font partie d’une vision plus large.

Le bon — La marque améliore l’offre d’extension

• Notoriété — les gens doivent simplement connecter une marque connue à une nouvelle catégorie plutôt que d’apprendre un nouveau nom de marque et de le connecter à une catégorie
• Associations de marque — pertinence de la catégorie de produits ; Attribut/avantages fonctionnels ; Crédibilité technologique ; Valeurs organisationnelles ; Personnalité de marque/avantages auto-expressifs

Plus bon — prise en compte de la façon dont l’extension affecte la marque

Les extensions fournissent : une amélioration de la visibilité et de l’association pour la marque ; Les extensions fournissent également de l’énergie à la marque, un élément clé nécessaire et qui peut générer une meilleure visibilité, en particulier lorsqu’elles sont réussies et impliquent l’innovation. L’extension peut élargir la portée de la marque et ajouter des associations qui peuvent être exploitées. Les extensions peuvent fournir un budget plus important pour les programmes de marketing et de développement de la marque

La brute

Si l’adéquation de la marque est mauvaise ou si la crédibilité fait défaut, la marque peut nuire au lieu d’aider l’extension

Le truand

Le nom de la marque est souvent l’atout clé de l’entreprise. Une extension mal avisée ou mal implémentée pourrait nuire à la marque, surtout si l’extension n’échouait pas rapidement et discrètement. Diluer les associations de marque existantes – réduire la crédibilité de la marque dans son cadre d’origine. Des associations d’attributs indésirables sont créées – le résultat final dépendra du succès des extensions, de la nature du recadrage de la marque et de la capacité de l’entreprise à gérer la stratégie à l’avenir. La marque ne parvient pas à tenir sa promesse – toute extension mettra en péril le capital de la marque si elle ne tient pas la promesse clé de la marque.

Trouver des candidats à l’extension

1. D’abord déterminer les associations de la marque car ce sont des candidats sur lesquels piloter un concept d’extension
2. Deuxièmement, identifier les options de catégorie de produits d’extension
3. Troisièmement, les catégories candidates doivent ensuite être évaluées
4. Quatrièmement, l’offre potentielle doit être identifiée et évaluée. Rares sont les nouveautés “me too” qui réussissent. Nous savons, grâce à des dizaines d’études sur les nouvelles offres, qu’une différenciation significative est le principal corrélat du succès sur le marché. DOIT être à la fois innovant et avoir une histoire convaincante.

Réduire le risque d’extensions

L’utilisation d’une sous-marque ou d’une marque endossée peut séparer l’extension de la marque principale, réduisant ainsi les risques dus à un problème de performance ou d’ajustement.

L’extension peut être soigneusement positionnée pour réduire tout effet de ses associations sur la marque principale.

Si les associations se chevauchent, elles ne doivent pas être présentées différemment ou de manière incohérente dans le contexte de la vulgarisation.

Aaker on Branding – 19. Les extensions de marque verticales comportent des risques et des avantages

L’extension verticale peut avoir une justification commerciale convaincante, car les marchés de valeur ont souvent une croissance et une échelle et les segments haut de gamme génèrent de la croissance, des marges et du buzz. Il est important, lors de leur poursuite, de s’assurer que l’organisation peut tenir derrière une promesse de marque très différente et de comprendre les options de branding et les avantages et risques associés à chacune. Lorsqu’une marque premium est utilisée pour soutenir une extension de valeur, elle risque d’être ternie et de précipiter la cannibalisation. Lorsqu’elle est utilisée pour un super-premium, elle peut manquer de crédibilité. L’utilisation de sous-marques et de marques endossées peut réduire les risques.

Déplacer le marché vers un marché de valeur

• Dans un marché mature avec des marges en baisse
• Sensibilité des prix due à l’incertitude économique
• Les détaillants de valeur peuvent être le canal de distribution pour la croissance et une offre de valeur sera nécessaire
• Les technologies disruptives sont arrivées sur le marché
• La valeur peut également être stratégique pour d’autres raisons.
• Branding de l’entrée de valeur. Marque autonome. Utilisez une autre marque qui vous appartient et qui est redondante. Utilisez la marque premium, mais courez le risque de ternir la marque premium, la cannibalisation, peut échouer en raison de la perception persistante qu’elle est chère. Utilisez une sous-marque ou des marques endossées

Évoluer vers un marché haut de gamme

• Les marges, l’intérêt, la vitalité, le prestige et les avantages d’auto-expression résident
• Branding de l’entrée haut de gamme. Marque autonome. Identifier ou acquérir une marque établie. Sous-marques et marques endossées. Deux défis : 1) Aucune confiance dans la capacité de la marque à fournir la qualité perçue ou les avantages fonctionnels ; et 2) la marque est incompatible avec la nécessité d’offrir des avantages auto-expressifs qui peuvent conduire l’arène super premium.

Aaker on Branding – 20. Les organisations en silo empêchent la construction de marque

Les silos de produits, de pays et fonctionnels isolés ne sont plus une option pratique, car ils empêchent de créer des messages de marque cohérents, de tirer parti des succès, de faire évoluer les programmes, d’allouer les ressources de la marque de manière optimale, de créer des offres inter-silos et de développer les compétences nécessaires. Cependant, cela ne signifie pas une course à la centralisation ou à la standardisation, l’objectif devrait plutôt être de favoriser une culture de communication et de coopération plutôt que d’isolement et de concurrence. Ce qui fonctionne, c’est d’utiliser des rôles non menaçants pour l’équipe CMO, les équipes et les réseaux, les processus et systèmes communs, les moyens d’adapter la vision de la marque, les silos comme source d’idées et les PDG pour permettre des compromis organisationnels difficiles. Le problème du silo fonctionnel s’est aggravé avec l’avènement du digital.

Obtenez le soutien du PDG / de l’organisation :

Pour progresser, l’équipe CMO a besoin de crédibilité et d’adhésion. L’essentiel est d’obtenir un soutien visible du PDG, en lui fournissant autorité et ressources. L’un des moyens d’impliquer le PDG consiste à aligner le rôle du marketing sur celui du programme prioritaire du PDG.

L’objectif est de recadrer le marketing comme un moteur stratégique de la stratégie d’entreprise au lieu d’être une fonction de management tactique.

Utilisez des chiffres concrets pour montrer la relation entre le marketing et la performance financière. Lorsque les équipes CMO peuvent démontrer un retour sur investissement ou son absence, leur stature sera renforcée et leur image de soft et de manque de compétences analytiques sera au moins réduite.

La crédibilité vient aussi de la connaissance client. En fait, c’est la source ultime d’influence.

Conclusion sur Aaker on Branding

Plus qu’un livre sur le branding, “Aaker on Branding” est à la fois un guide à la stratégie de marque et à la gestion d’entreprise. Il vous donne toutes les clés pour réussir à bâtir des marques fortes.

En espérant que cette lecture vous aura apporté un plus, je vous donne rendez-vous au prochain article. N’hésitez pas à poser vos questions en commentaires, et à partager l’article si vous l’avez trouvé utile.

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