Le manuel d’opérations, pour sauver votre entreprise

Parce qu’un manuel d’opérations peut sauver votre entreprise (et votre vie), cette semaine, je souhaiterais aborder la valeur de la documentation de vos systèmes et vous montrer comment démarrer.

Lors du dernier vol long-courrier que j’ai effectué, j’ai revu Apollo 13 (celui avec Tom Hanks dans le rôle de Jim Lovell). Peut-être pas le meilleur choix car je dévalais moi-même dans le ciel à 800 km/h dans une boîte de conserve, mais il y a quelque chose à dire sur le frisson. Si vous n’avez pas vu le film, il est basé sur des événements réels et c’est captivant.

Pour le contexte, voici un bref résumé de l’intrigue.

Apollo 13, la Nasa et les manuels d’opérations

13 avril 1970 : 238 855 milles de la Terre, une explosion à bord déchire un réservoir d’oxygène et en endommage un autre. Dans l’espace, le commandant Jim Lovell – et de retour au contrôle de mission de Houston, le directeur de vol Gene Kranz (joué par Ed Harris) – se retrouvent dans une bataille désespérée contre la montre pour sauver la vie des astronautes.

Ils ont littéralement déchiré leurs manuels d’utilisation pour annuler l’alunissage prévu, préserver la puissance et l’oxygène restants, construire un filtre à partir de zéro pour réduire l’accumulation toxique de dioxyde de carbone et trouver un moyen d’utiliser le module lunaire (conçu pour un aller-retour à la surface de la lune de 124 milles) comme « canot de sauvetage » pour les trois astronautes ; afin qu’ils puissent retourner sur Terre.

Un fil dénudé – le résultat de minuscules erreurs de fabrication et de test avant le vol – a provoqué un court-circuit, qui a conduit à l’explosion. Sur les avions et les fusées, ces erreurs système rares et minuscules peuvent être catastrophiques.

Dans votre entreprise, des erreurs système peuvent apparaître sous la forme d’arrêts de travail, de rebuts excessifs, d’un service client médiocre, de retours de produits excessifs, de retards de livraison, de niveaux élevés de frustration parmi les employés, de mauvais résultats financiers et de tout autre nombre de résultats indésirables.

Ce que nous pouvons en retenir

La leçon que nous pouvons tous tirer d’Apollo 13 est qu’un petit défaut au début du processus est susceptible d’être multiplié par d’autres petits défauts dans les systèmes en aval. Des défauts mineurs, parfois presque indétectables, dans vos systèmes peuvent créer et créeront des problèmes majeurs pour vos résultats finaux.

Une entreprise bien conçue aura toujours un manuel d’opérations intentionnellement conçu et tenu à jour.

Mais il n’a pas besoin d’être dans un classeur à anneaux. De nos jours, il est tout aussi simple de gérer son manuel d’opérations grâce à un logiciel de gestion de projet comme Asana. Plus important que la façon dont il est géré est ce qu’il communique. Un manuel d’opérations pour une entreprise bien conçue doit indiquer que :

• Le propriétaire pense et dirige de manière systémique, reconnaissant les liens entre tous les domaines de l’entreprise au lieu de traiter l’entreprise comme un ensemble de silos isolés. Le leadership systémique signifie que l’entreprise est construite à partir de zéro avec un accent stratégique sur le contrôle et l’attention aux détails, et non sur des gains rapides.
• Il existe une culture d’amélioration continue en place qui comprend l’innovation , la quantification et l’orchestration.
• Toute l’entreprise est continuellement impliquée dans la construction de systèmes. Les employés travaillent aussi bien sur l’entreprise que dans celle -ci, pensant de manière systémique à l’entreprise pour construire et documenter des systèmes qui fonctionnent.
• Chaque système qui s’y trouve intègre la formation des employés, le développement individuel et une coopération et une communication internes solides.

Oui, pour le manuel d’opérations, mais…

Une entreprise mal conçue peut également avoir un manuel d’opérations. Mais il peut être obsolète ou assis sur une étagère, couvert de poussière. Il peut manquer d’orientation stratégique ou ignorer les connexions entre tous les domaines de l’entreprise.

Il est probable qu’une telle entreprise souffrira financièrement. C’est l’équivalent système de garbage in, garbage out ; les plans d’action que personne n’utilise et qui ne produisent pas d’excellents résultats commerciaux ne sont qu’une perte de temps.

Un leader dans cette situation recourt souvent à la micro-gestion du travail quotidien au lieu de guider l’entreprise avec une vision et une destination claires en tête. Il y aura probablement des niveaux élevés de frustration pour le propriétaire et les employés et une culture improductive de désengagement.

La différence entre une entreprise mal conçue et une entreprise bien conçue est d’avoir un manuel d’opérations qui est intégré à l’objectif stratégique du propriétaire pour l’entreprise, qui reconnaît l’interdépendance de toutes les fonctions de l’entreprise et qui vit dans une culture d’amélioration continue.

C’est ce même type de pensée systémique qui a permis à Jim Lovell et Gene Kranz de réagir rapidement en cas de crise, de mettre de côté leurs manuels d’opérations et, à partir de zéro, de concevoir de nouveaux systèmes qui sauveraient la vie des astronautes.

[Le processus de développement de votre entreprise] est dynamique, simplement parce que le monde, en mouvement, ne tolérera pas un objet immobile. Le [processus d’Innovation, de Quantification et d’Orchestration] est celui qui vous permet d’anticiper les changements du monde.
Il les précède, espérons-le, les anticipe et, sinon, est du moins infiniment flexible par rapport à eux. En bref, [l’innovation, la quantification et l’orchestration] sont l’épine dorsale de toute entreprise extraordinaire.
– Michael E. Gerber, The E-Myth Revisited

Innovation, quantification et orchestration en action

L’innovation n’est pas seulement l’invention de quelque chose de nouveau ; cela comprend également l’amélioration de la façon dont vous faites déjà les choses. Alors, construisez votre manuel d’opérations et vos systèmes avec l’intention de regarder comment ils fonctionnent et d’intégrer ce que vous apprenez dans un cycle d’innovation de système.

Il s’agit d’une application disciplinée d’essais et d’erreurs, car vous affinez les systèmes jusqu’à ce qu’ils produisent les résultats souhaités. La quantification est le précurseur nécessaire de l’innovation, car elle vous indique ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas.

Décider comment mesurer les résultats devrait faire partie de chaque système afin que vous puissiez rapidement déterminer si le système fonctionne toujours comme prévu ou s’il a besoin d’une nouvelle formation, d’un réexamen et, finalement, d’une innovation.

L’orchestration signifie la documentation, la formation et la mise en œuvre de vos systèmes afin que vos employés puissent obtenir des résultats cohérents, jour après jour. Votre documentation doit décrire le résultat souhaité, les étapes à suivre, les normes (le comment et le pourquoi derrière les étapes d’action) et qui est responsable. Elle doit également identifier les ressources nécessaires et un moyen de mesurer les résultats afin que vous puissiez orchestrer l’efficacité de votre système.

Et n’oubliez pas que vos systèmes ne sont qu’une partie de l’équation. Vous avez aussi besoin de bonnes personnes.

L’expérience EMyth

Je travaille dans une entreprise axée sur les systèmes ici à EMyth. Qu’est-ce que je pense des systèmes que j’utilise chez EMyth ?

J’admets que je suis légèrement plus âgé que la plupart de mes collègues et, comme ils aiment me le rappeler, j’ai un léger défi technologique. Même ainsi, j’utilise des systèmes toute la journée, tous les jours. Je sais trois choses sur les systèmes qui font partie de ma vie chez EMyth :

• Comme Jim Lovell et Gene Kranz, je crois en la mission. Chez EMyth, il s’agit d’aider les propriétaires d’entreprise à créer une vie et une entreprise qu’ils aiment diriger.
• Si ma routine quotidienne implique des systèmes qui ne fonctionnent pas, j’ai la responsabilité de les réparer.
• Si les systèmes fonctionnent, ils me donnent un framework dans lequel je peux faire de mon mieux. Et, ce faisant, ils m’ont libéré. C’est la croissance personnelle.

Ce que nous avons constaté dans notre travail avec les petites entreprises, c’est que, à mesure que le [processus d’innovation, de quantification et d’orchestration] devient partie intégrante de l’entreprise, il devient également partie intégrante de la communication entre les participants.
Cela devient non seulement une façon de penser et une façon de faire, mais aussi une façon d’être. Vous pourriez dire qu’en allant travailler sur l’entreprise, les gens commencent à réaliser que c’est une métaphore puissante pour aller travailler sur leur vie…
– Michael E. Gerber, The E-Myth Revisited

Ce qu’il faut retenir de l’importance des manuels d’opérations

Enfin, passons rapidement en revue ce que nous avons couvert dans ces articles jusqu’à présent :

• Votre entreprise est à votre image ; soyez le leader systémique qu’elle exige.
• La liberté financière commence par la construction de systèmes qui vous donnent d’abord le contrôle, puis la croissance.
• Le cycle d’innovation, de quantification et d’orchestration est la façon dont vous construisez des systèmes qui fonctionnent.
• Travaillez sur votre entreprise, et non dans votre entreprise, signifie traiter les frustrations à la racine, et non au niveau des symptômes. Penses de manière systémique créera une entreprise avec une culture saine et des fondations solides.
• Le travail impliqué dans la mise en place d’un manuel d’opérations vous donne la flexibilité opérationnelle pour faire face aux changements inévitables. Cela peut sauver votre entreprise.

Si cet article vous a incité à penser différemment les systèmes de votre entreprise, faites-le moi savoir. Je répondrai directement à vos commentaires, et j’ai hâte de savoir comment vous allez et les résultats que vous voyez.

Dans le prochain article de cette série, nous couvrons le design stratégique des systèmes. Dans notre dernier article, je vais vous donner un plan pour bien faire les choses du premier coup.