Livre : Branded Interactions

Branded Interactions : Le marketing par le design à l’ère du digital est un livre de Marco Spies et Katja Wenger. Je ne sais plus trop à quelle occasion je l’ai découvert, mais la mise en pages m’a tout de suite séduit.

Mais au-delà de cela, le contenu était impressionnant. C’est ainsi que je décide de me procurer les deux éditions : la première (2015) et la deuxième (2020). Et je ne l’ai pas regretté.

À propos des auteurs de Branded Interactions

Le livre, qui est à sa deuxième édition est écrit par Marco Spies et Katja Wenger.

Marco Spies

Marco Spies est designer d’interaction et consultant de marque. Avec Katja Wenger, il a fondé l’agence de design think moto à Berlin en 2010. Avant cela, il a travaillé comme concept designer chez Pixelpark. Directeur créatif chez Neue Digitale (plus tard Razorfish) et directeur exécutif interactif chez l’agence de branding Peter Schmidt Group (BBDO).

Par ailleurs, Marco est conseiller et co-fondateur d’une start-up de commerce conversationnel. De 2015 à 2018, il a été co-fondateur de la start-up d’e-voyage flyiin. Depuis 2017, Marco Spies est professeur honoraire pour les interactions de marque [branded interactions] et les identités flexibles au HAWK Hildesheim.

Katja Wenger

Katja Wenger est designer d’interface et de marque et conseille les entreprises en matière d’innovation de marque et de produit. Avec Marco Spies, elle a fondé think moto à Berlin en 2010. Elle est co-fondatrice de plusieurs startups dans les domaines des médias sociaux et du commerce conversationnel.

Auparavant, elle a travaillé comme directrice artistique permanente et indépendante pour des agences digitales, de publicité et de design renommées. Notamment Pixelpark, Meta Design, Aperto, Jung von Matt/next, Saatchi & Saatchi et Peter Schmidt Group. Katja Wenger a été responsable de nombreuses présences de marques numériques nationales et internationales. Elle est membre du German Designer Club (DDC) et chargée de cours à l’Université des sciences appliquées de Hof.

think moto

think moto est une agence de design et d’innovation de produits et de marques. L’équipe autour des auteurs aide les entreprises et les organisations dans la transformation digitale. think moto travaille avec des start-ups, des entreprises de taille moyenne et des marques leaders. Leur action porte sur les business models, les produits et les identités de marques innovants et centrés sur les personnes. Vous pouvez en savoir plus sur think moto sur https://thinkmoto.de.

À propos de Branded Interactions

Le design numérique joue un rôle crucial dans la façon dont les clients perçoivent une marque. Cependant, les sites web d’entreprise et les boutiques en ligne ne sont plus qu’une partie de l’identité de marque interactive.

Les points de contact numériques sont de plus en plus répandus et de plus en plus complexes dans leurs exigences de design. Ils englobent les applications, les chatbots, les panneaux d’affichage interactifs, la réalité virtuelle et augmentée, etc.

L’interface est désormais la marque, ce qui signifie que la conception, le design et la technologie doivent aller de pair à chaque étape. Tout en gardant les besoins des utilisateurs au premier plan.

Cette édition largement mise à jour de Branded Interactions est un manuel essentiel pour les designers numériques professionnels et ceux qui débutent. Il guide le lecteur à travers le processus de design de marque numérique en cinq phases clés :

• découvrir un groupe démographique,
• définir un plan d’action,
• concevoir une interface,
• fournir un produit de qualité et
• diffuser le design sur le marché.

Rempli d’exemples concrets, il intègre une multitude de conseils de design pratiques et de diagrammes pour aider à construire un framework solide pour tout projet – incorporant la stratégie de marque à chaque étape tout en restant suffisamment flexible pour laisser briller la créativité.

Qui a besoin de ce livre ?

Branded Interactions est un manuel pratique destiné aux professionnels du domaine des médias numériques et à ceux qui débutent. Il fournit une aide et une inspiration à tous ceux qui sont impliqués ou intéressés par le design de marques interactives, qu’ils soient débutants ou professionnels.

Il peut être utilisé par des freelancers, des designers solitaires qui travaillent pour de petites entreprises locales, ainsi que par des développeurs de concepts et des designers de grandes agences travaillant sur des marques internationales. C’est utile pour :

• Designers UX et UI
• Designers d’interactions
• Développeurs de contenu et architectes de l’information
• Motion designers
• Designers d’information et designers génératifs
• Business designers
• Product designers

De plus, le livre offre des informations utiles sur la planification et les méthodes de projet pour tous ceux qui travaillent sur des projets BIxD, tant du côté de l’agence que du côté client :

• Consultants de marque et planificateurs stratégiques
• Chefs de projets et de produits
• Responsable marque et marketing
• Développeurs web et logiciels

Hypothèses de Branded Interactions

Je souhaiterais partager avec vous les hypothèses émises par les auteurs. Ces hypothèses pourraient être considérées, selon moi, comme le nouveau paradigme sur le brand management.

Hypothèse 1. La transformation digitale se produit maintenant

Depuis le tournant du millénaire, la mondialisation des marchés et la digitalisation du travail, des produits et des communications ont non seulement modifié les valeurs des entreprises et les modes de vie des consommateurs, mais aussi les exigences posées au design des marques. Une présence stratégique du design dans « l’espace numérique » est un élément essentiel de la gestion de marque contemporaine.

La communication de marque holistique fait des points de contact numériques son objectif central. Les cibles des marques mondiales sont plus hétérogènes qu’il y a vingt ans et le rythme auquel nous devons tenir est rapide. Nous sommes tous numériques. Nous passons plus de temps à utiliser les médias en ligne que les médias traditionnels hors ligne. Les objets qui nous entourent sont connectés entre eux et reliés à des services numériques que nous contrôlons via des assistants vocaux comme Alexa, Siri ou Google Assistant.

Les entreprises motrices de la révolution numérique valent plusieurs fois la valeur boursière des entreprises traditionnelles et empiètent désormais sur leurs secteurs. Amazon n’est plus seulement une boutique en ligne mais aussi un prestataire de services logistiques et un groupe de médias. La voiture électrique la plus performante est la Tesla, développée par une entreprise numérique basée dans la Silicon Valley.

Une réelle pression sur les entreprises traditionnelles

Alors que la transformation digitale des entreprises traditionnelles se déroule à un rythme plus lent, le nombre croissant de pôles d’innovation technologique n’est qu’une illustration de l’immense pression à suivre que subissent désormais les entreprises établies.

C’est particulièrement difficile pour les entreprises qui ont atteint l’excellence en ingénierie avec le double objectif de perfection et de durabilité – en Allemagne, où nous sommes basés, cela signifie bon nombre des innombrables entreprises de taille moyenne. Elles se retrouvent désormais confrontées à une culture bêta façonnée par des start-up dans laquelle tout n’est pas parfait, mais le développement est continu et continuel.

La transformation digitale est pourtant bien engagée. Et suite à la digitalisation initiale des ventes dans de nombreux secteurs, nous assistons désormais à une complexité croissante des business models numériques qui affecte tous les secteurs.

Il ne s’agit pas d’abandonner les compétences de base traditionnelles, mais plutôt de les réinterpréter. Les fabricants de machines à laver continuent de construire des machines à laver – mais à l’avenir, ils ne peuvent plus vendre le produit, mais facturer aux clients l’utilisation des appareils mis à disposition gratuitement. Les constructeurs automobiles allemands proposent depuis un certain temps déjà des services de partage auto. Ainsi, de nouveaux marchés – et de nouvelles formes de concurrence – sont créés.

Hypothèse 2. La transformation digitale signifie que de nouveaux modèles de management et d’organisation des entreprises sont nécessaires.

Les entreprises doivent s’adapter à ces nouveaux défis. Les outils de planification traditionnels et chiffrés utilisés par la direction des entreprises échouent de plus en plus face à la complexité et à la volatilité des marchés, aux attentes et aux besoins en constante évolution (et croissants) des clients et à l’évolution rapide des facteurs politiques et sociaux.

Les approches basées sur les solutions offrent des formes d’organisation plus flexibles, interdisciplinaires, en réseau et créatives ; on les retrouve naturellement dans le monde des start-up où l’agilité fait partie de l’état d’esprit. Des structures et des processus agiles existent actuellement dans les entreprises traditionnelles au niveau de l’équipe/unité ou dans des unités stratégiques externalisées.

La véritable agilité nécessite cependant une refonte fondamentale de la gestion d’entreprise d’Ito.

L’inconvénient de l’augmentation de la complexité dans presque tous les domaines d’une entreprise que la digitalisation implique est le grand nombre de silos d’informations et de responsabilités parallèles au sein d’une entreprise. Une séparation stricte des tâches entrave l’approche agile.

Le travail agile nécessite une compréhension holistique de l’entreprise pour assurer une communication continue entre les départements et entre les employés ainsi qu’entre l’entreprise et les clients et entre l’entreprise et les prestataires de services.

Une structure d’entreprise hiérarchique traditionnelle est un frein à l’état d’esprit agile, car l’autonomie et la responsabilité personnelle sont les piliers centraux du travail agile.

Nécessité d’une culture managériale

Une nouvelle culture managériale et des collaborateurs est donc nécessaire pour atteindre l’agilité. L’optimisme, la confiance et la créativité ne se décrètent pas d’en haut. Une compréhension commune des modèles et des valeurs spécifiques est nécessaire, et elle doit se refléter dans le comportement des managers et des membres individuels de l’équipe. Les dirigeants doivent écouter, inspirer et encourager les expériences partagées et soutenir l’amélioration continue. Les employés doivent être prêts à assumer leurs responsabilités, à échanger des informations, à partager leurs connaissances et à apprendre ensemble.

La transformation digitale d’une entreprise, c’est-à-dire la digitalisation de son modèle de production, d’activité ou de service, ne peut être durable que si elle s’accompagne d’un changement de culture correspondant.

La transformation digitale n’est donc pas quelque chose qui s’achète simplement.

De plus, la nouvelle culture d’entreprise numérique doit être développée à partir du propre positionnement (de la marque) de l’entreprise – et s’adapter à sa personnalité de marque. Elle doit également être tangible au sein de l’entreprise sur une base quotidienne. Elle a un impact sur les locaux de l’entreprise, les horaires de travail, la culture de réunion, le style de coopération et surtout le style de management.

Après tout, c’est l’équipe de direction qui décide ; sur quoi les employés devraient se concentrer et dans quelle mesure une culture d’entreprise différente et ouverte qui favorise l’innovation peut être établie.

Leadership axé marque et technologie flexible

Le leadership est spécifique à la marque. Les chefs d’entreprise doivent être les premiers à vivre la marque et sa personnalité. Sinon, une marque ne peut pas être authentique.

Les technologies flexibles doivent soutenir une organisation numérique et agile. Des plannings et des budgets modulables à tout moment, ainsi que des ajustements flexibles et décentralisés des contenus ne peuvent fonctionner que si des outils adaptés sont disponibles. Et cela nécessite de repenser les normes informatiques internes.

Tant que les outils de communication basés sur la messagerie, les systèmes de visioconférence et la gestion de documents basée sur le cloud seront des solutions isolées, ils ne feront qu’exacerber les blocages existants. Des solutions évolutives sont nécessaires qui peuvent être utilisées dans toute l’entreprise, avec une base de données uniforme et ouverte et des tableaux de bord centraux accessibles aux employés internes et externes.

Hypothèse 3. Les points de contact sont l’endroit où une marque est créée

Le nombre croissant d’appareils et de formats numériques crée une multitude de points de contact entre les marques et les clients existants (et potentiels). À la lumière de la mobilité croissante d’Internet grâce aux smartphones et aux tablettes, « l’Internet des objets » est désormais imminent : à l’avenir, les voitures connectées, les maisons intelligentes et les appareils portables offriront aux entreprises d’innombrables possibilités de communiquer avec les clients et – mieux encore – proposer de meilleures offres.

Les points de contact numériques ont tendance à offrir une gamme particulièrement diversifiée d’opportunités d’interaction entre les clients et les entreprises et donc aussi un grand potentiel pour façonner l’expérience de la marque. Les applications et services numériques sont non seulement au centre de nouveaux modèles commerciaux que même les entreprises traditionnelles utilisent pour élargir leur portefeuille de services et de produits, mais sont également devenus des outils centraux pour la gestion de la marque. Ces services sont principalement utilisés sur plusieurs points de contact. Cela crée un parcours pour le client, dont l’expérience durable dépend de la qualité de chaque interaction individuelle et de la façon dont elles se fondent dans l’ensemble.

Multiples points de contact de marque

Le concept de plusieurs points de contact de marque présente de nouveaux défis pour les entreprises, car les mécanismes de contrôle de la gestion de la marque qui étaient en place depuis des décennies ne fonctionnent plus. Les marques doivent apprendre à « lâcher prise » et à accepter et intégrer l’influence directe des consommateurs dans leur travail via les médias interactifs et sociaux.

Lorsqu’un client partage publiquement son expérience de service sur un réseau social ou un portail d’avis, cela peut avoir un impact positif ou négatif sur l’opinion de beaucoup d’autres. Ces situations surviennent souvent de manière inattendue. Cependant, elles peuvent être contrôlées si une entreprise ne se cache pas derrière les messages de la marque, mais cherche plutôt un dialogue. La nécessité d’agir est évidente. Les clients mécontents ont tendance à être plus motivés à partager leurs expériences et ce sont souvent les expériences négatives qui font une bonne publication sur Facebook.

Hypothèse 4. Marques vivantes : le nouveau monde de la gestion des marques

Les marques elles-mêmes changent également. En effet, les marques remplissent aujourd’hui une fonction différente de celles qu’elles avaient autrefois.

• Dans la société de consommation des années 1970 et 1980, une marque avait pour simple objectif de différencier visuellement un produit ou un service de ses concurrents.
• Dans les années 1990 et 2000, en revanche, une marque a été conçue pour rendre ces différences tangibles pour le client.
• Aujourd’hui, dans « l’économie de l’expérience » (Pine & Gilmore), les événements remarquablement mis en scène sont devenus le centre d’attention. Mais ces expériences sont éphémères, et l’effet wow recherché devient de plus en plus difficile à renouveler. L’expérience d’un véritable changement (transformation) dans la façon dont les gens vivent, travaillent et communiquent entre eux est beaucoup plus durable.
• Dans l’économie de transformation des années 2020, les marques sont plus que jamais demandées comme source de sens. Elles doivent être authentiques et crédibles dans leurs interactions avec les clients. Contrairement aux consommateurs d’autrefois, le « citoyen consommateur » d’aujourd’hui (Wolfgang Ullrich) base ses décisions d’achat et d’utilisation principalement sur la comparaison de ses propres valeurs avec celles de la marque. Des offres de produits et de services durables et porteuses de sens sont donc devenues un élément clé de la gestion des marques.

L’expérience produit et service est la marque.

De plus, les modes de vie des consommateurs sont désormais plus complexes. Dans de nombreux cas, les typologies de consommation traditionnelles ne vont plus assez loin.

Changement de paradigme

Le changement de paradigme consistant à considérer les utilisateurs comme des personnes ayant des besoins et des motifs d’action individuels plutôt que comme faisant simplement partie d’un secteur socio-démographique a obligé les marques à réaligner leurs stratégies. Ce réalignement peut se résumer en cinq points :

1. Cohérence plutôt que consistance : Un aspect visuellement cohérent est toujours important. Cependant, la question de l’interaction significative entre les différents points de contact et les services doit d’abord être résolue.
2. Durabilité au lieu de messages à court terme : les services et la valeur ajoutée qui maintiennent la pertinence de la marque pour les consommateurs sont plus mémorables qu’un message publicitaire qui ne dure qu’une saison.
3. Interaction et dialogue au lieu d’une communication descendante : les marques doivent rencontrer leurs clients sur un pied d’égalité. L’interactivité et les médias sociaux permettent aux consommateurs d’être impliqués dans les processus décisionnels et ainsi de fidéliser durablement les clients.
4. Développement continu au lieu de progrès par phases : les processus de branding interactifs peuvent être développés et optimisés à l’aide d’une approche agile.
5. L’interface est la marque, pas le logo : les signatures de marque traditionnelles deviennent moins importantes à mesure que de nouvelles signatures plus flexibles sont créées.

Prenez ces changements au sérieux et vous créerez une marque nouvelle, dynamique et ouverte.

L’objectif est de développer une personnalité de marque avec laquelle les gens veulent s’engager parce qu’elle correspond à leurs propres valeurs.

Pour y parvenir, les marques doivent être prêtes à interagir et à dialoguer avec les consommateurs. Ils doivent être capables de s’adapter rapidement et constamment à de nouvelles situations, sans hésitation, tout en conservant leur propre attitude. Chez think moto, nous les appelons des « marques vivantes ». Les interactions de marque [branded interactions] nous permettent de faire l’expérience de marques vivantes.

Hypothèse 5. Le design est la compétence centrale de notre époque

L’une des conséquences de ces changements mondiaux est que les entreprises voient enfin les sites web et les applications mobiles comme des produits et services pour le consommateur de la même manière que leurs produits et services réels.

Cependant, pour beaucoup d’entre elles, cela n’a pas de sens dans la structure organisationnelle existante d’embaucher des spécialistes créatifs à temps plein, car le bonus d’interdisciplinarité (c’est-à-dire la réflexion intersectorielle et cross-média) serait bientôt perdu. Néanmoins, de plus en plus d’entreprises reconnaissent qu’elles ont précisément besoin de ce type d’expertise créative pour relever les défis du futur.

Pour cette raison, les designers interactifs et les agences sont devenus des partenaires stratégiques, qui sont impliqués dans la planification de nouveaux projets à un stade précoce.

Les designers sont de plus en plus impliqués dès le départ :

• ils analysent et identifient les problèmes,
• définissent les processus,
• rédigent les briefs des projets
• et développent les produits.

Ils sont passés de prestataires de services pour un canal de communication à des partenaires d’entraînement que la direction de l’entreprise peut utiliser lorsqu’elle échange des idées. En conséquence, la profession du design est devenue plus large, plus profonde et plus polyvalente. D’une part, on a de plus en plus besoin de l’expertise technique d’un éventail de spécialistes du vieux design : motion designers, designers industriels et designers d’expérience utilisateur, par exemple. D’autre part, l’ensemble de la profession du design exige désormais la capacité d’empathie et de collaboration.

Les designers perçus autrement

Ce changement dans la perception des designers est également évident dans un contexte plus large. Alors que le prestige des professions de management, y compris les consultants en management, a décliné, de nombreux principes de design ont trouvé leur place dans la politique, le conseil et la gestion d’entreprise.

Le design est aujourd’hui devenu une discipline fondamentale, comme ce fut le cas autrefois pour les ingénieurs (années 1960), les économistes d’entreprise (années 1980). Le design est aujourd’hui vital pour la survie de toutes les entreprises dont la rentabilité dépend de l’innovation continue des produits. Cela permet non seulement de faire la publicité des produits ou de renforcer leur attrait, mais aussi d’ouvrir de nouveaux marchés, d’améliorer la valeur de la marque d’une entreprise, d’optimiser les processus et de réduire les coûts. Idéalement, cela crée même des marchés là où aucun marché n’existait auparavant.

Hypothèse 6. Avec les branded interaction, les processus et les rôles évoluent dans les entreprises et les agences

Cet essor des disciplines du design a été impulsé par la révolution numérique : une distinction académique ne peut plus être faite entre le design d’information, de produit et d’environnement lors du design d’applications numériques. Le digital design implique plus que de dégager le design le plus convivial pour une boutique en ligne ou un portail de réservation.

En effet, il regroupe le design d’information, le design interactif, le design de produit, le design d’environnement et le design de service ainsi que de nombreuses autres disciplines du design.

Il est devenu une discipline essentielle pour les entreprises, réunissant la gestion de la marque, le développement de produits, les opérations de service et les activités de marketing pour créer une expérience client unifiée. L’interface numérique devient le point de contact central et pérenne d’une marque.

Avec la transformation digitale et l’accent accru mis sur le développement de produits centré sur l’humain, les modèles de travail et de production de base changent, dans les entreprises comme dans les agences. Les flux de travail linéaires tels que le modèle classique en cascade se sont avérés trop rigides pour le développement de projets numériques, car ils ne peuvent pas réagir aux exigences du rythme toujours plus rapide des développements technologiques ou d’une économie mondiale toujours instable dans laquelle les projets sont souvent suspendus à court préavis, modifié et finalement redémarré.

Innovation et nouvelles méthodologies

L’innovation et les résultats de projet rapidement réalisables (intermédiaires) peuvant être obtenus plus facilement à l’aide d’un développement agile.

Le design thinking, le scrum, les méthodologies agiles et lean signifient de nouveaux rôles et responsabilités au sein d’équipes souvent interdisciplinaires et composées d’experts internes et externes. Des descriptions de poste rigides et bien définies et des organigrammes hiérarchiques avec une structure descendante claire sont désormais difficiles à établir. Au lieu de cela, les managers, les consultants et les designers se considèrent comme des partenaires égaux dans le processus de développement et de gestion de la marque et travaillent ensemble à travers les rôles sans se disputer les domaines d’expertise ou délimiter les responsabilités.

L’interdisciplinarité et la jonglerie habile entre les systèmes techniques et le comportement humain sont désormais les caractéristiques d’un développement réussi de l’entreprise, de la marque et du produit. La division accrue du travail en unités d’entreprise ces dernières années s’avère problématique. Les entreprises et les agences restructurent de plus en plus leurs équipes et s’appuient plutôt sur de petites équipes interdisciplinaires qui fonctionnent de manière indépendante.

Hypothèse 7. Interactions de marque [branded interactions] : le design interactif est la discipline centrale de la gestion de marque.

Les applications interactives sont déjà solidement ancrées dans le modèle économique de nombreuses entreprises. Bien que les changements culturels nécessaires n’aient pas encore eu lieu dans de nombreux endroits et que la gestion des applications numériques, du big data et de la participation des utilisateurs soit encore souvent maladroite, l’importance des applications interactives et la nécessité de les développer de manière centrée sur l’humain ne sont pas plus questionnée.

La conception et le design de ces applications – connues sous le nom de design interactif – sont devenues une discipline fondamentale et il n’y a pas de différenciation claire entre le développement de produits et la gestion de marque dans ces cas.

Les interactions de marque [branded interactions] sont des applications interactives qui découlent de la marque elle-même. Comme toutes les applications interactives, ce sont des systèmes dynamiques qui sont constamment modifiés par des interactions avec l’utilisateur – que ce soit par des décisions simples telles que la sélection d’une option de menu, par une personnalisation automatisée ou par du contenu Web généré par l’utilisateur.

De plus, un produit numérique n’est jamais fini. Il est constamment développé et mis à jour. Cela nécessite une approche méticuleuse et un niveau de discussion sérieux et continu, ce qui n’est possible que lorsque des structures claires sont en place. Le processus Branded Interaction Design (BIxD) fournit ces structures.

Qu’est-ce que les branded interactions ?

Les interactions de marque [branded interactions] sont des expériences de marque numériques qui se déroulent à l’intersection des objectifs commerciaux, des objectifs de la marque et des objectifs des utilisateurs. Le design d’interaction de marque peut donc être un médiateur important entre les entreprises et les clients.