Parfois, une nouvelle façon d’organiser le travail conduit à des améliorations extraordinaires. La gestion de la qualité totale a fait cela dans la fabrication dans les années 1980 en combinant un ensemble d’outils (cartes kanban, cercles de qualité, etc.) avec l’insight que les gens de l’atelier pouvaient faire un travail de beaucoup plus haut niveau qu’on ne leur demandait habituellement. Ce mélange d’outils et d’insights, appliqué à un processus de travail, peut être considéré comme une technologie sociale.
Sept ans d’étude plus tard
Dans une récente étude de sept ans au cours de laquelle j’ai examiné en profondeur 50 projets dans divers secteurs, incluant le business, la santé et les services sociaux, j’ai vu qu’une autre technologie sociale, le Design Thinking, a le potentiel de faire pour l’innovation exactement ce que le TQM (Total Quality Management) a fait pour la fabrication : libérer toute l’énergie créative des gens, gagner leur engagement et améliorer radicalement les processus. À l’heure actuelle, la plupart des cadres ont au moins entendu parler des outils du Design Thinking – la recherche ethnographique, l’accent mis sur le recadrage des problèmes et l’expérimentation, l’utilisation d’équipes diverses, etc. – sinon les ont essayés. Mais ce que les gens ne comprennent peut-être pas, c’est la façon plus subtile dont le Design Thinking contourne les préjugés humains ((par exemple, enracinement dans le statu quo) ou des attachements à des normes comportementales spécifiques (« C’est comme ça que nous faisons les choses ici ») qui bloquent à maintes reprises l’exercice de l’imagination.)
Dans cet article, je vais explorer une variété de tendances humaines qui entravent l’innovation et vais décrire comment les outils du Design Thinking et les étapes de processus claires aident les équipes à s’en sortir. Commençons par regarder ce que les organisations veulent de l’innovation – et pourquoi leurs efforts pour l’obtenir sont souvent insuffisants.
Les défis de l’innovation
Pour réussir, un processus d’innovation doit offrir trois choses : des solutions supérieures, des risques et des coûts de changement réduits et l’adhésion des employés. Au fil des ans, les hommes d’affaires ont développé des tactiques utiles pour atteindre ces résultats. Mais en essayant de les appliquer, les organisations rencontrent fréquemment de nouveaux obstacles et compromis.
Solutions supérieures
Définir les problèmes de manière évidente et conventionnelle, sans surprise, conduit souvent à des solutions évidentes et conventionnelles. Poser une question plus intéressante peut aider les équipes à découvrir des idées plus originales. Le risque est que certaines équipes soient indéfiniment suspendues à l’exploration d’un problème, tandis que les managers orientés vers l’action peuvent être trop impatients pour prendre le temps de déterminer quelle question ils devraient se poser.
Il est également largement admis que les solutions sont bien meilleures lorsqu’elles intègrent des critères axés sur l’utilisateur. Les études de marché peuvent aider les entreprises à comprendre ces critères, mais l’obstacle ici est qu’il est difficile pour les clients de savoir qu’ils veulent quelque chose qui n’existe pas encore.
Enfin, il est également connu que l’intégration de diverses voix dans le processus améliore les solutions. Cela peut être difficile à gérer, cependant, si les conversations entre personnes ayant des opinions opposées se transforment en débats conflictuels.
Réduction des risques et des coûts
L’incertitude est inévitable dans l’innovation. C’est pourquoi les innovateurs créent souvent un portefeuille d’options. Le compromis est que trop d’idées diluent l’attention et les ressources. Pour gérer cette tension, les innovateurs doivent être prêts à abandonner les mauvaises idées – à « qualifier le bébé de laid », comme l’a décrit un manager dans l’une de mes études. Malheureusement, les gens trouvent souvent plus facile de tuer les idées créatives (et sans doute plus risquées) que de tuer les idées incrémentielles.
Adhésion des employés
Une innovation ne réussira que si les employés d’une entreprise la soutiennent. Le moyen le plus sûr de gagner leur soutien est de les impliquer dans le processus de génération d’idées. Le danger est que l’implication de nombreuses personnes aux perspectives différentes crée le chaos et l’incohérence.
Une tension plus fondamentale sous-tend les compromis associés à l’obtention de ces résultats. Dans un environnement stable, l’efficacité est obtenue en chassant les variations hors de l’organisation. Mais dans un monde instable, la variation devient l’amie de l’organisation, car elle ouvre de nouvelles voies vers le succès. Cependant, qui peut reprocher aux dirigeants qui doivent atteindre les objectifs trimestriels de doubler l’efficacité, la rationalité et le contrôle centralisé ?
Pour gérer tous les compromis, les organisations ont besoin d’une technologie sociale qui aborde ces obstacles comportementaux ainsi que les préjugés contre-productifs des êtres humains. Et comme je vais l’expliquer ensuite, le Design Thinking correspond à ce projet de loi.
La beauté de la structure
Les designers expérimentés se plaignent souvent que le Design Thinking est trop structuré et linéaire. Et pour eux, c’est certainement vrai. Mais les responsables des équipes d’innovation ne sont généralement pas des designers et ne sont pas non plus habitués à faire des recherches en face à face avec les clients, à s’immerger profondément dans leurs perspectives, à co-créer avec les parties prenantes, à concevoir et à exécuter des expériences. La structure et la linéarité aident les managers à essayer de s’adapter à ces nouveaux comportements.
Comme Kaaren Hanson, ancien responsable du design d’innovation chez Intuit et maintenant directrice du design produit de Facebook, l’a expliqué : « Chaque fois que vous essayez de changer le comportement des gens, vous devez les démarrer avec beaucoup de structure, de ce fait ils n’ont pas à penser. Une grande partie de ce que nous faisons est une habitude, et il est difficile de changer ces habitudes, mais avoir des barrières de sécurité très claires peut nous aider. »
Les processus organisés maintiennent les gens sur la bonne voie et réduisent la tendance à passer trop de temps à explorer un problème ou à sauter avec impatience. Ils insufflent également la confiance. La plupart des humains ont peur des erreurs, ils se concentrent donc davantage sur la prévention des erreurs que sur la saisie d’opportunités. Ils optent pour l’inaction plutôt que pour l’action lorsqu’un choix risque d’échouer. Mais il n’y a pas d’innovation sans action – la sécurité psychologique est donc essentielle. Les accessoires physiques et les outils hautement formatés du Design Thinking offrent ce sentiment de sécurité, aidant les innovateurs potentiels à progresser plus sûrement grâce à la découverte des besoins des clients, à la génération d’idées et aux tests d’idées.
Dans la plupart des organisations, l’application du Design Thinking implique sept activités. Chacune génère un extrant clair que l’activité suivante convertit en une autre sortie jusqu’à ce que l’organisation arrive à une innovation implémentable. Mais à un niveau plus profond, il se passe autre chose – quelque chose dont les dirigeants ne sont généralement pas conscients. Bien que visiblement orientée vers la compréhension et le modelage des expériences des clients, chaque activité de Design Thinking remodèle également les expériences des innovateurs eux-mêmes de manière profonde.
Découverte consommateur
La plupart des méthodes les plus connues du processus de découverte du Design Thinking concernent l’identification du « travail à faire ». Adaptées des domaines de l’ethnographie et de la sociologie, ces méthodes se concentrent sur l’examen de ce qui fait un parcours client significatif plutôt que sur la collecte et l’analyse de données. Cette exploration comporte trois ensembles d’activités :
Immersion
Traditionnellement, la recherche client est un exercice impersonnel. Un expert, qui peut très bien avoir des théories préexistantes sur les préférences des clients, examine les commentaires des groupes de discussion, des enquêtes et, le cas échéant, des données sur le comportement actuel, et tire des inférences (Opération logique par laquelle on admet une proposition en vertu de sa liaison avec d’autres propositions déjà tenues pour vraies) sur les besoins. Meilleures sont les données, meilleures sont les inférences. Le problème est que cela fonde les gens dans les besoins déjà articulés que reflètent les données. Ils voient les données à travers le prisme de leurs propres préjugés. Et ils ne reconnaissent pas les besoins que les gens n’ont pas exprimés.
Le Design Thinking adopte une approche différente : identifier les besoins cachés en faisant vivre l’expérience client par l’innovateur. Pensez à ce qui s’est passé au Kingwood Trust, une organisation caritative britannique qui aide les adultes autistes et atteints du syndrome d’Asperger. Un membre de l’équipe de design, Katie Gaudion, a fait la connaissance de Pete, un adulte non verbal atteint d’autisme. La première fois qu’elle l’a observé chez lui, elle l’a vu se livrer à des actes apparemment dommageables – comme peler un canapé en cuir et se frotter sur des entailles dans un mur. Elle a commencé par documenter le comportement de Pete et a défini le problème comme la façon d’éviter une telle destructivité.
Mais lors de sa deuxième visite au domicile de Pete, elle s’est demandé : Et si les actions de Pete étaient motivées par autre chose qu’une impulsion destructrice ? Mettant de côté son point de vue personnel, elle a reflété son comportement et a découvert à quel point ses activités étaient réellement satisfaisantes. « Au lieu d’un canapé en ruine, j’ai maintenant perçu le canapé de Pete comme un objet enveloppé dans un tissu amusant à choisir », a-t-elle expliqué. « En appuyant mon oreille contre le mur et en ressentant les vibrations de la musique dessus, j’ai senti un léger chatouillement dans mon oreille en frottant la douce et belle entaille… Alors au lieu d’un mur endommagé, je l’ai perçu comme une expérience audio-tactile agréable et relaxante. »
L’immersion de Katie dans le monde de Pete a non seulement produit une compréhension plus profonde de ses défis, mais a remis en question un préjugé non examiné à propos des résidents, qui avaient été perçus comme des personnes handicapées qui devaient être protégées. Son expérience l’a amenée à se poser une autre nouvelle question : au lieu de designer uniquement pour les handicaps et la sécurité des résidents, comment l’équipe d’innovation pourrait-elle designer ses forces et ses plaisirs ? Cela a conduit à la création d’espaces de vie, de jardins et de nouvelles activités visant à permettre aux personnes autistes de vivre une vie plus pleine et plus agréable.
Donner un sens
L’immersion dans les expériences utilisateur fournit la matière première pour des informations plus approfondies. Mais trouver des modèles et donner un sens à la masse de données qualitatives collectées est un défi de taille. À maintes reprises, j’ai vu un enthousiasme initial pour les résultats des outils ethnographiques s’estomper alors que les non-signataires sont submergés par le volume d’informations et le désordre de la recherche d’informations plus profondes. C’est ici que la structure du Design Thinking prend tout son sens.
L’un des moyens les plus efficaces de donner un sens aux connaissances générées par l’immersion est un exercice de Design Thinking appelé Gallery Walk. Dans ce document, l’équipe d’innovation principale sélectionne les données les plus importantes recueillies au cours du processus de découverte et les écrit sur de grandes affiches. Souvent, ces affiches présentent des personnes qui ont été interviewées, accompagnées de leurs photos et citations illustrant leur point de vue. Les affiches sont accrochées dans une pièce et les principaux intervenants sont invités à visiter cette galerie et à noter sur des post-it les bribes de données qu’ils considèrent comme essentielles aux nouveaux designs. Les parties prenantes forment ensuite de petites équipes et, dans un processus soigneusement orchestré, leurs observations sur Post-it sont partagées, combinées et triées par thème en grappes que le groupe cherche à obtenir. Ce processus surmonte le risque que les innovateurs soient indûment influencés par leurs propres préjugés et ne voient que ce qu’ils veulent voir, car il permet aux personnes interrogées d’être vivantes et réelles pour ceux qui parcourent la galerie. Il crée une base de données commune et facilite la capacité des collaborateurs à interagir, à atteindre ensemble des idées partagées et à remettre en question les points à retenir les uns des autres – une autre protection critique contre les interprétations biaisées.
Alignement
La dernière étape du processus de découverte est une série d’ateliers et de séminaires de discussion qui posent sous une forme ou une autre la question suivante: si quelque chose était possible, quel travail le design ferait-il bien ? L’accent mis sur les possibilités, plutôt que sur les contraintes imposées par le statu quo, aide les différentes équipes à avoir des discussions plus collaboratives et créatives sur les critères de design, ou l’ensemble des caractéristiques clés qu’une innovation idéale devrait avoir. L’établissement d’un esprit d’enquête approfondit le mécontentement à l’égard du statu quo et permet aux équipes de parvenir plus facilement à un consensus tout au long du processus d’innovation. Et plus tard, lorsque le portefeuille d’idées sera vanné, un accord sur les critères de design donnera aux idées nouvelles une chance de lutter contre d’autres plus sûres.
Considérez ce qui s’est passé à Monash Health, un hôpital et un système de soins de santé intégrés à Melbourne, en Australie. Les cliniciens en santé mentale y étaient depuis longtemps préoccupés par la fréquence des rechutes de patients – généralement sous la forme de surdoses de médicaments et de tentatives de suicide – mais un consensus sur la manière de traiter ce problème leur a échappé. Dans un effort pour aller au fond des choses, les cliniciens ont retracé les expériences de patients spécifiques tout au long du processus de traitement. Un patient, Tom, est apparu comme emblématique de leur étude. Son expérience comprenait trois visites en personne avec différents cliniciens, 70 points de contact, 13 gestionnaires de cas différents et 18 transferts pendant l’intervalle entre sa visite initiale et sa rechute.
Les membres de l’équipe ont organisé une série d’ateliers au cours desquels ils ont posé la question suivante aux cliniciens : les soins actuels de Tom illustrent-ils pourquoi ils sont entrés dans les soins de santé ? Alors que les gens discutaient de leurs motivations pour devenir médecins et infirmières, ils ont réalisé que l’amélioration des résultats de Tom pourrait dépendre autant de leur sens du devoir envers Tom lui-même que de leur activité clinique. Tout le monde a adhéré à cette conclusion, qui a fait que le design d’un nouveau processus de traitement – centré sur les besoins du patient plutôt que sur les meilleures pratiques perçues – s’est déroulée sans heurts et avec succès. Après sa mise en œuvre, les taux de rechute des patients ont chuté de 60%.
Génération d’idées
Une fois qu’ils ont compris les besoins des clients, les innovateurs se tournent vers l’identification et la recherche de solutions spécifiques conformes aux critères qu’ils ont identifiés.
Émergence
La première étape ici est de mettre en place un dialogue sur les solutions potentielles, de planifier soigneusement qui participera, quel défi sera lancé et comment la conversation sera structurée. Après avoir utilisé les critères de design pour faire un brainstorming individuel, les participants se rassemblent pour partager des idées et les développer de manière créative – au lieu de simplement négocier des compromis lorsque des différences surgissent.
Quand Children’s Health System of Texas, le sixième plus grand centre médical pédiatrique des États-Unis, a identifié le besoin d’une nouvelle stratégie, l’organisation, dirigée par le vice-président de la santé de la population, Peter Roberts, a appliqué le Design Thinking pour repenser son business model. Pendant le processus de découverte, les cliniciens ont mis de côté leur préjugé selon lequel ce qui importait le plus était l’intervention médicale. Ils ont compris qu’une intervention seule ne fonctionnerait pas si la population locale de Dallas n’avait pas le temps ou la capacité de rechercher des connaissances médicales et n’avait pas de solides réseaux de soutien, ce que peu de familles de la région appréciaient. Les cliniciens ont également réalisé que le centre médical ne pouvait pas résoudre seul les problèmes avec succès ; la communauté devrait être au cœur de toute solution. Children’s Health System a donc invité ses partenaires communautaires à concevoir un nouvel écosystème de bien-être dont les limites (et les ressources) s’étendent bien au-delà du centre médical. Décidant de commencer petit et de s’attaquer à une seule condition, l’équipe s’est réunie pour créer un nouveau modèle de gestion de l’asthme.
La session a réuni des administrateurs d’hôpitaux, des médecins, des infirmières, des travailleurs sociaux, des parents de patients et des membres du personnel des districts scolaires de Dallas, de l’autorité du logement, du YMCA et d’organisations confessionnelles. Premièrement, l’équipe d’innovation principale a partagé les leçons tirées du processus de découverte. Ensuite, chaque participant a réfléchi de manière indépendante aux capacités que son institution pourrait contribuer à résoudre les problèmes des enfants, en notant des idées sur des Post-it. Ensuite, chaque participant a été invité à se joindre à un petit groupe à l’une des cinq tables, où les participants ont partagé des idées individuelles, les ont regroupées en thèmes communs et ont imaginé à quoi ressemblerait une expérience idéale pour les jeunes patients et leurs familles.
Les champions du changement émergent généralement de ce type de conversations, ce qui améliore considérablement les chances de réussite de la mise en œuvre. (Trop souvent, les bonnes idées meurent sur la vigne en l’absence de personnes ayant un engagement personnel à les concrétiser.) Chez Children’s Health, les partenaires invités dans le projet ont galvanisé la communauté pour qu’elle agisse et forgé et entretenu les relations dans leurs institutions nécessaire pour réaliser la nouvelle vision. Les représentants des autorités du logement ont conduit à des changements dans les codes du logement, chargeant les inspecteurs d’intégrer les problèmes de santé des enfants (comme la présence de moisissures) dans leurs évaluations. Les pédiatres locaux ont adopté un ensemble de protocoles standard sur l’asthme, et les parents d’enfants asthmatiques ont joué un rôle important en tant que pairs-conseillers, fournissant une éducation intensive aux autres familles grâce à des visites à domicile.
Articulation
Typiquement, les activités d’émergence génèrent un certain nombre d’idées concurrentes, plus ou moins attractives et plus ou moins réalisables. Dans l’étape suivante, l’articulation, les innovateurs font surface et remettent en question leurs hypothèses implicites. Les managers sont souvent mauvais dans ce domaine, en raison de nombreux biais comportementaux, tels que le suroptimisme, le biais de confirmation et la fixation sur les premières solutions. Lorsque les hypothèses ne sont pas remises en question, les discussions sur ce qui fonctionnera ou ne fonctionnera pas se retrouvent dans une impasse, chaque personne plaidant à partir de sa propre compréhension du fonctionnement du monde.
En revanche, le Design Thinking encadre la discussion comme une enquête sur ce qui devrait être vrai dans le monde pour qu’une idée soit réalisable. (Voir “Management Is Much More Than a Science”, par Roger L. Martin et Tony Golsby-Smith, HBR, septembre-octobre 2017.) Un exemple en est tiré du programme Ignite Accelerator du ministère américain de la Santé et des Services sociaux. À l’hôpital de réserve indien de Whiteriver en Arizona, une équipe dirigée par Marliza Rivera, une jeune agent de contrôle de la qualité, a cherché à réduire les temps d’attente aux urgences de l’hôpital, parfois jusqu’à six heures.
Le concept initial de l’équipe, emprunté à l’hôpital Johns Hopkins de Baltimore, était d’installer un kiosque électronique pour l’enregistrement. Au fur et à mesure que les membres de l’équipe ont commencé à appliquer le Design Thinking, on leur a demandé de faire valoir leurs hypothèses sur les raisons pour lesquelles l’idée fonctionnerait. Ce n’est qu’alors qu’ils ont réalisé que leurs patients, dont beaucoup étaient des locuteurs âgés d’Apache, étaient peu susceptibles d’être à l’aise avec la technologie informatique. Les approches qui fonctionnaient dans la ville de Baltimore ne fonctionneraient pas à Whiteriver, cette idée pourrait donc être écartée en toute sécurité.
À la fin du processus de génération d’idées, les innovateurs disposeront d’un portefeuille d’idées bien pensées, bien que peut-être très différentes. Les hypothèses qui les sous-tendent auront été soigneusement vérifiées et les conditions nécessaires à leur réussite seront réalisables. Les idées bénéficieront également du soutien d’équipes engagées, qui seront prêtes à assumer la responsabilité de les mettre sur le marché.
L’expérience de test
Les entreprises considèrent souvent le prototypage comme un processus de mise au point d’un produit ou d’un service qui a déjà été largement développé. Mais dans le Design Thinking, le prototypage est réalisé sur des produits loin d’être finis. Il s’agit d’expériences itératives des utilisateurs avec un travail en cours. Cela signifie que des changements assez radicaux – y compris une refonte complète – peuvent se produire en cours de route.
Pré-expérience
La recherche en neurosciences indique que le fait d’aider les gens à « pré-expérimenter » quelque chose de nouveau – ou pour le dire autrement, à l’imaginer de façon incroyablement vivante – aboutit à des évaluations plus précises de la valeur de la nouveauté. C’est pourquoi le Design Thinking appelle à la création d’artefacts basiques à faible coût qui captureront les caractéristiques essentielles de l’expérience utilisateur proposée. Ce ne sont pas des prototypes littéraux – et ils sont souvent beaucoup plus rugueux que les « produits minimum viables » que les start-up lean testent avec les clients. Mais ce que ces artefacts perdent en fidélité, ils le gagnent en flexibilité, car ils peuvent facilement être modifiés en réponse à ce qui est appris en y exposant les utilisateurs. Et leur incomplétude invite à l’interaction.
De tels artefacts peuvent prendre de nombreuses formes. L’aménagement d’un nouveau bâtiment médical à Kaiser Permanente, par exemple, a été testé en accrochant des draps au plafond pour marquer les futurs murs. Les infirmières et les médecins ont été invités à interagir avec des membres du personnel qui jouaient le rôle de patients et à suggérer comment les espaces pourraient être ajustés pour mieux faciliter le traitement. Chez Monash Health, un programme appelé Monash Watch – visant à utiliser la télé-médecine pour garder les populations vulnérables en bonne santé à la maison et réduire leurs taux d’hospitalisation – a utilisé des storyboards détaillés pour aider les administrateurs d’hôpitaux et les décideurs gouvernementaux à envisager cette nouvelle approche dans la pratique, sans construire de prototype numérique.
Apprendre en action
Les expériences du monde réel sont un moyen essentiel d’évaluer de nouvelles idées et d’identifier les changements nécessaires pour les rendre réalisables. Mais ces tests offrent un autre type de valeur moins évidente : ils aident à réduire la peur des employés et des clients tout à fait normale du changement.
Prenons une idée proposée par Don Campbell, professeur de médecine, et Keith Stockman, directeur de la recherche opérationnelle chez Monash Health. Dans le cadre de Monash Watch, ils ont suggéré d’embaucher des laïcs pour être des guides de « télé-soins » qui agiraient comme des « voisins professionnels », en gardant des contacts téléphoniques fréquents avec des patients à haut risque d’admissions multiples à l’hôpital. Campbell et Stockman ont émis l’hypothèse que les laïcs à bas salaire soigneusement sélectionnés, formés à la littératie en santé et aux compétences d’empathie, et soutenus par un système d’aide à la décision et des formateurs professionnels qu’ils pourraient impliquer au besoin, pourraient aider à garder les patients à risque en bonne santé à la maison.
Leur proposition a été accueillie avec scepticisme. Beaucoup de leurs collègues étaient fortement opposés au fait de laisser quiconque en dehors d’un professionnel de la santé offrir un tel service aux patients ayant des problèmes complexes, mais le recours à des professionnels de la santé dans ce rôle aurait été inabordable. Plutôt que de débattre de ce point, cependant, les membres de l’équipe d’innovation ont reconnu les préoccupations et ont engagé leurs collègues dans le design de code d’une expérience testant cette hypothèse. Trois cents patients plus tard, les résultats étaient les suivants : Des réactions extrêmement positives des patients et une réduction démontrée de l’utilisation du lit et des visites aux urgences, corroborées par des consultants indépendants, ont apaisé les craintes des sceptiques.
Conclusion
Comme nous l’avons vu, la structure du Design Thinking crée un flux naturel de la recherche au déploiement. L’immersion dans l’expérience client produit des données, qui sont transformées en insights, qui aident les équipes à s’entendre sur les critères de design qu’elles utilisent pour réfléchir à des solutions. Les hypothèses sur ce qui est essentiel au succès de ces solutions sont examinées puis testées avec des prototypes approximatifs qui aident les équipes à développer davantage les innovations et à les préparer à des expériences dans le monde réel.
En cours de route, les processus de Design Thinking neutralisent les préjugés humains qui contrecarrent la créativité tout en relevant les défis généralement rencontrés pour trouver des solutions supérieures, réduire les coûts et les risques et l’adhésion des employés. Reconnaissant les organisations comme des ensembles d’êtres humains motivés par des perspectives et des émotions variées, le Design Thinking met l’accent sur l’engagement, le dialogue et l’apprentissage. En impliquant les clients et les autres parties prenantes dans la définition du problème et le développement de solutions, le Design Thinking suscite un large engagement pour le changement. Et en fournissant une structure au processus d’innovation, le Design Thinking aide les innovateurs à collaborer et à s’entendre sur ce qui est essentiel au résultat à chaque étape. Il le fait non seulement en surmontant la politique sur le lieu de travail, mais en façonnant les expériences des innovateurs. C’est la technologie sociale à l’oeuvre.