D’aussi loin que je me souvienne, j’ai toujours été passionné de Design Thinking. Malheureusement, je ne me rappelle plus les circonstances exactes de la découverte du livre de Idris Mootee, Design Thinking for Strategic Innovation: What They Can’t Teach You at Design or Business School.
Mais une chose est sûre, c’est un livre qui m’a beaucoup apporté, raison pour laquelle je souhaiterais le partager avec vous.
Qui est Idris Mootee ?
Idris Mootee est le CEO d’Idea Couture, une société mondiale d’innovation. La société avec des bureaux à San Francisco, Shanghai, Toronto, Londres, Dubaï et Mexico. Il a travaillé avec des clients tels que Amex, Burberry, BMW, Boeing, Cisco, De Beers, Kraft, Nike, Samsung et Pepsi.
Expert de premier plan en design appliqué, Idris parle de l’innovation stratégique, du développement de la prospective stratégique et du design de business models grâce à l’application du Design Thinking.
Il est également l’auteur de 60-Minute Brand Strategist, également publié par Wiley.
Dans mes recherches pour cet article, je suis tombé sur celui que Idris avait rédigé pour HubSpot en 2013, année de publication de Design Thinking for Strategic Innovation [mis à jour en 2018] 👇🏾 :
Design Thinking for Strategic Innovation : contexte
Demandez à un groupe de personnes qui se passionnent de Design Thinking exactement ce que c’est. Vous obtiendrez un tas de réponses, chacune variant juste assez de la dernière pour vous donner la réponse que vous cherchez. Il n’y a pas une seule définition commune et unificatrice du Design Thinking. Compte tenu de sa prédilection pour faire face à l’ambiguïté, peut-être qu’il ne devrait pas y en avoir.
- Du livre de Robert McKim de 1973, “Experiences in Visual Thinking”,
- à la première utilisation remarquable du terme par Peter Rowe dans “Design Thinking” en 1987
- à l’article très influent de Richard Buchanan, “Wicked Problems in Design Thinking”,
La grande idée de Simon – que le design est toujours lié à un avenir meilleur – a continué à façonner la pratique dans toutes les directions.
Plus récemment, le Design Thinking a attiré l’attention des gens du business, grâce à sa pénétration dans les pages de publications comme Bloomberg Businessweek et Harvard Business Review.
Là où Simon et ceux qui l’ont suivi ont adopté une approche plus réfléchie et scientifique des fondements épistémologiques de la pratique, la compréhension du Design Thinking dans la presse business est trop simpliste.
En se concentrant sur l’application d’une approche centrée sur l’humain pour identifier les problèmes, suivie d’un prototypage rapide d’idées en artefacts tangibles ou en modèles non fonctionnels pour résoudre ces problèmes…
La presse business a tendance à faire du Design Thinking ce qu’elle fait aux problèmes les plus complexes : le transformer en une trousse à outils facilement accessible que tout le monde peut utiliser.
Design Thinking for Strategic Innovation : préjugés sur le design thinking
Généralement caractérisé comme un processus étape par étape rendu sexy à l’aide de post-it multicolores, de cartes mentales et d’autres représentations visuelles trop simplistes de systèmes ou d’expériences complexes…
La presse business a romancé le Design Thinking comme un moyen de résoudre les problèmes et générer des profits.
C’est la définition la plus simpliste ?
Le Design Thinking est un moyen d’amener les hommes d’affaires à penser comme des designers et les designers à penser comme des hommes d’affaires.
Mais le Design Thinking est plus que cela.
Une organisation de Design Thinking est capable de faire progresser efficacement les connaissances du mystère à l’heuristique en passant par l’algorithme, gagnant ainsi un avantage de coût par rapport à ses concurrents. Et avec cet avantage de coût, il peut réorienter sa capacité de réflexion conceptuelle pour résoudre le prochain mystère important et avancer encore plus loin que ses concurrents.
– Roger Martin
Alors, qu’est-ce que le Design Thinking ?
- Une façon de relever les défis de design en appliquant l’empathie ?
- Une approche de résolution collective de problèmes ?
- Un cadre pour équilibrer les besoins et la faisabilité ?
- Un moyen de résoudre des problèmes complexes ou pernicieux ?
- Un état d’esprit pour la curiosité et la recherche ?
- Un processus fixe et une boîte à outils ?
- Une approche de résolution de problèmes pour gérer les problèmes au niveau des systèmes ?
- Une culture qui favorise l’exploration et l’expérimentation ?
- Un mot à la mode pour suggérer que les designers peuvent faire plus que simplement designer ?
- Un mot à la mode du management vendu comme le prochain outil stratégique ?
La réponse à tout cela est : « Oui, et plus encore ! » Voici ma définition du Design Thinking :
Le Design Thinking est la recherche d’un équilibre magique entre business et art, structure et chaos, intuition et logique, concept et exécution, espièglerie et formalité, contrôle et empowerment.
– Idris Mootee
Expérience réelle du Design Thinking
Dans ma pratique, il s’agit d’un framework pour une approche centrée sur l’humain pour l’innovation stratégique et d’un nouveau paradigme de management pour la création de valeur dans un monde de réseaux en mutation radicale et de technologies disruptive.
Bien que ce framework soit certainement peuplé de processus ou d’outils précieux, c’est le framework lui-même qui est l’endroit où réside l’équilibre magique.
Le Design Thinking concerne la flexibilité cognitive, la capacité à adapter le processus aux défis. Et quand il s’agit d’organisations qui appliquent avec succès le Design Thinking aux défis, ce framework est essentiellement culturel. Si vous deviez essayer de décrire la culture d’une organisation de Design Thinking, certains des mots susceptibles de se présenter seraient :
- Centré sur l’humain
- Vitesse et agilité
- Adaptable et flexible
- Inspiré
- Disruptif
- Passionné
- Déterminé
- Créatif et innovant
- Connecté et plat
- Amusant et ludique
- Engagé
- Haute énergie
- Prise de risque
Combien de grandes organisations ont des cultures comme celle-ci ?
La réponse est : très peu nombreuses. C’est pourquoi l’innovation est si difficile sans l’aide d’autres organisations, généralement plus petites, qui ont de telles cultures.
Le critique de design et éducateur respecté Don Norman suggère que :
L’un des problèmes majeurs liés à l’innovation est la capacité à gérer ce qui est souhaitable, faisable et économiquement viable.
S’il fait référence au design de choses, le problème est également présent lors du design de systèmes, de services ou même de cultures.
Le Design Thinking n’est pas une expérience ; il nous habilite et nous encourage à expérimenter.
Le Design Thinking est-il une science ou un art ?
Nous n’associons généralement pas le design à la science. Mais de nombreuses théories du design ont été inspirées par des disciplines scientifiques, en particulier les sciences naturelles.
Dans de tels cas, le design est envisagé comme une procédure objective et rationnelle qui s’appuie sur les mêmes normes rigoureuses de test et de vérification que les sciences.
Ces théories se concentrent sur la définition et la résolution de problèmes.
Dans le monde des affaires, les problèmes (point de départ) et les objectifs (point final) sont considérés comme une partie d’échecs. Les positions initiales des pièces sont clairement définies. Et le but, bien sûr, est de faire échec et de gagner la partie.
Mais dans le design, ce n’est pas le cas.
Comme l’écrit Donald Schön dans “The Reflective Practitioner” :
Dans la pratique du monde réel, les problèmes ne se présentent pas aux praticiens comme des données. Ils doivent être construits à partir de matériaux de situations problématiques qui sont déroutantes, troublantes et incertaines.
C’est pourquoi le théoricien du design et éducateur Horst Rittel a qualifié les problèmes de design de « pernicieux ». Il a ainsi proposé que :
Nous avons besoin d’une approche complètement différente, ce qu’il a appelé une deuxième génération de théories et de méthodes de design.
Il soutient que la première génération visait à faire du design un processus purement rationnel. Mais que la deuxième génération reconnaît que la notion de rationalité implique de sérieux paradoxes. Et que les distinctions entre design systématique versus intuitif et rationnel versus non rationnel sont intenables.
Certains des principes du Design Thinking provenaient de la discipline du design. Mais ils ont été adaptés pour s’appliquer dans un contexte business plus large et plus complexe.
Le Design Thinking est populaire parmi les éducateurs et les entrepreneurs sociaux pour l’innovation sociale car il aborde la résolution de problèmes du point de vue de l’utilisateur final et appelle des solutions créatives en développant une compréhension approfondie des besoins non satisfaits dans le contexte et les contraintes d’une situation particulière.
Design thinking et design de service
Certains designers acquièrent les compétences en travaillant en étroite collaboration avec d’autres spécialistes du domaine dans le domaine de l’ingénierie, de l’économie et des sciences sociales.
Le design thinking n’a pas encore trouvé son chemin dans les écoles de commerce.
Ceci aurait permis que notre prochaine génération de managers puisse être mieux équipée pour relever des défis de plus en plus complexes.
Le langage qui était autrefois associé aux designers est maintenant entré dans d’autres domaines :
- On dit aux administrateurs d’hôpitaux qu’ils devraient être davantage centrés sur le patient ;
- On dit aux décideurs que les services publics devraient être plus centrés sur l’utilisateur ;
- Aux entreprises qu’elles s’engagent avec les clients en offrant de nouvelles significations aux objets.
Le Design Thinking n’est plus quelque chose qui est enseigné et pratiqué dans un studio. Pour les cadres et les managers, cela devient notre langage de tous les jours.
Le Design Thinking a été trop simplifié
L’association ou l’application du Design Thinking en entreprise est souvent simplifiée à l’extrême. Ce ne sont pas que des post-it couvrant un mur ou des moyens créatifs de réfléchir à des idées.
Et c’est plus qu’un processus en cinq, six ou sept étapes pour arriver à ces idées.
Une telle simplification excessive nous oblige à jouer des rôles prédéterminés.
Et avec ces rôles viennent des règles, des conventions, des comportements et des attentes formelles qui finiront par restreindre ce que nous pensons et faisons.
Il est important de reconnaître que le Design Thinking n’est pas exclusif aux designers, ni inaccessible à ceux d’autres disciplines. Le Design Thinking est naturel et inhérent à chacun de nous.
C’est une approche de recherche et d’expression qui complète et améliore les compétences, les comportements et les techniques existants.
Mais il est également essentiel de ne pas définir la discipline comme l’antithèse de la pensée analytique axée sur les données.
Design Thinking for Strategic Innovation : un mode d’analyse propre
Le Design Thinking est son propre mode d’analyse. Celui qui se concentre sur les formes, les relations, le comportement et les interactions et émotions humaines réelles.
Celle-ci peut inclure :
- Comment un produit, un service, un système ou une entreprise vit actuellement dans un écosystème.
- Comment les gens interagissent avec ce qui précède et la nature, la fréquence et les attributs de cette interaction
- Comment les différents éléments de l’écosystème sont liés les uns aux autres et s’il existe un impact au niveau des systèmes.
- Quels autres écosystèmes existent à côté de votre écosystème.
- Comment de nouvelles connaissances peuvent être acquises en examinant globalement les événements de communication au sein de ces écosystèmes et comment ils s’articulent du point de vue des systèmes
- Quelles sont les caractéristiques clés et les modèles de comportement des nouvelles relations lorsqu’ils sont vus au niveau des systèmes.
- Quels sont les modèles de comportements d’information des gens et comment les cartographier visuellement pour les comprendre.
À propos de Design Thinking for Strategic Innovation
Un manuel complet pour le Design Thinking appliqué dans le business et le management, avec des concepts et des boîtes à outils.
Comme de nombreuses entreprises ont perdu confiance dans les méthodes traditionnelles de gestion d’une entreprise, le Design Thinking est entré dans le mix.
Design Thinking for Strategic Innovation présente un cadre pour le Design Thinking, pertinent pour la gestion d’entreprise, le marketing et le design stratégique. Il fournit également une boîte à outils pour appliquer des concepts à utiliser immédiatement dans le travail quotidien.
Design Thinking for Strategic Innovation explique comment le Design Thinking peut apporter des solutions créatives pour résoudre des problèmes commerciaux complexes.
Organisé en cinq sections, Design Thinking for Strategic Innovation :
- Fournit une introduction aux valeurs et aux applications du Design Thinking.
- Explique les approches de Design Thinking pour huit défis clés auxquels la plupart des entreprises sont confrontées.
- Et propose un cadre d’application pour ces défis commerciaux à travers des exercices, des activités et des ressources.
Un guide essentiel pour toute entreprise souhaitant utiliser le Design Thinking comme un outil de résolution de problèmes. Mais aussi comme une méthode business pour transformer les entreprises et les cultures.
Le framework est basé sur le travail développé par l’auteur pour un programme exécutif en Design Thinking enseigné à la Harvard Graduate School of Design.
L’auteur Idris Mootee est un gourou du management et un expert de premier plan en design appliqué.
Révolutionnez votre approche pour résoudre les plus grands défis de votre entreprise grâce à la puissance de Design Thinking for Strategic Innovation.