Des leaders dignes de confiance vous permettront de vous retirer de votre entreprise en toute quiétude. Vous aurez le sentiment que votre entreprise fonctionne mieux sans vous. Mais avant, récapitulons les étapes qui nous ont mené là.
Alors, vous avez pris toutes les dispositions nécessaires pour créer une entreprise autonome.
Vous avez pris la décision claire de le faire et vous avez laissé votre désir grandir.
Vous avez abandonné les croyances improductives et vous pensez comme un entrepreneur. En clair, vous en êtes venu à voir votre entreprise comme un processus conçu pour produire un résultat souhaité sans vous.
En tant que propriétaire, avez imaginé une entreprise qui ne dépend pas de votre production personnelle. De plus, vous avez écrit votre vision. Vous avez imaginé une culture où vos employés sont attachés à votre vision de l’avenir et partagent votre point de vue sur ce qui compte vraiment sur le chemin.
Le/la propriétaire que vous êtes a libéré son temps pour travailler sur son entreprise, pas seulement dans celle-ci. Vous avez construit des systèmes dans chaque domaine de votre entreprise qui représentent ce en quoi vous croyez, et vous les avez continuellement améliorés jusqu’à ce qu’ils génèrent des résultats cohérents et prévisibles. Vous avez établi des normes que tous les membres de votre équipe respectent.
En d’autres termes, vous avez créé votre propre monde qui peut fonctionner sans vous.
Sans leaders dignes de confiance, avez-vous terminé ?
Vous avez accompli tout cela. Et c’est une réalisation incroyable… mais avez-vous terminé ?
Ça dépend.
Aimeriez-vous pouvoir prendre des jours ou des semaines de congé à la fois, en vous sentant rassuré.e que tout fonctionnera bien en votre absence ?
Alors, oui, vous avez probablement atteint votre objectif.
Mais si vous souhaitez prendre des mois de congé ou vous libérer complètement de la direction de votre entreprise, quelqu’un (un des leaders dignes de confiance) doit vous remplacer et diriger votre entreprise vers l’avenir. Et ce, même si vous continuez à faire les choses que vous aimez faire à l’intérieur de votre entreprise.
Cela pourrait être la partie la plus difficile du processus.
Du moins, ça l’a été pour moi.
Recherche du bon leader (et échec)
- En 1999, j’ai pris ma retraite en tant que présidente d’EMyth. Le fondateur Michael Gerber a alors repris les opérations quotidiennes de l’entreprise.
- En 2004, nous avons tous les deux réalisé qu’il était temps de faire appel à des dirigeants expérimentés.
Michael passait de plus en plus de sa vie professionnelle à parler, voyager et écrire un livre E-Myth après l’autre. Je me concentrais sur l’éducation de nos deux enfants et sur une sérieuse introspection pour savoir où allait ma vie.
Bien que Michael et moi ayons récemment divorcé, nous avons décidé de continuer à être copropriétaires de l’entreprise. Ce que nous avons d’ailleurs très bien fait ensemble. Nous partagions un engagement envers la croissance d’EMyth. Une entreprise qui a été conçue pour fonctionner sans nous. Et trouver la bonne personne pour diriger l’entreprise était la bonne réponse à l’époque.
Première expérience
Comme c’était la première fois que nous recherchions des dirigeants à l’extérieur de l’entreprise, nous étions tous les deux assez incertains à ce sujet. Nous avons demandé à un associé d’affaires – un banquier d’affaires et consultant en affaires prospère – de nous guider tout au long du processus.
Nous avons embauché une entreprise de RH locale pour trouver des candidats. Puis, nous leur avons dit exactement qui nous recherchions. Un leader avec un historique de croissance d’entreprise qui pourrait développer la marque EMyth, en plus de notre société de coaching axée sur les systèmes, basée sur les valeurs et centrée sur le client.
Ce dont je me souviens le plus du processus de recherche, c’est la fréquence à laquelle notre conseiller nous a avisés sur l’importance de lâcher prise. De donner à un leader expérimenté la possibilité de prendre ses propres décisions et d’être sa propre personne. C’était un message troublant compte tenu de notre volonté de contrôler l’avenir de la marque.
Le candidat que nous avons finalement choisi pour prendre la direction d’EMyth possédait toutes les qualifications professionnelles requises. Tout aussi important, il a grandi dans une famille de petites entreprises. En plus, il était impatient de s’immerger dans la direction d’une entreprise qui desservait un marché dont il savait qu’il avait cruellement besoin d’aide. Enfin, il aimait ce que représentait EMyth.
Après Dr Jekyll, Mr Hyde
Mais après une première période de lune de miel, les choses sont devenues très difficiles. Bien qu’il faisait croître l’entreprise à des revenus annuels qu’elle n’avait jamais vus auparavant, il y avait des batailles constantes sur la stratégie (et le contrôle) au niveau du conseil d’administration.
Après quatre ans de tension constante, nous l’avons laissé partir.
À l’époque, je pensais que nous avions choisi la mauvaise personne – qu’il n’avait tout simplement pas « compris » notre business. Rétrospectivement, je ne suis pas sûr.
J’en suis venue à comprendre qu’il existe un processus de transfert entre un propriétaire et un nouveau directeur général qui est nécessaire pour une transition réussie.
Et ce processus est quelque chose que je ne comprenais tout simplement pas à l’époque.
Malheureusement, il m’a fallu trop d’années et trop de changements de direction pour réaliser que les conseils de notre conseiller sur le lâcher prise n’étaient pas tout à fait exacts. Mais aussi que notre besoin de tenir le coup n’était pas déraisonnable.
Le leader est important, mais le transfert aussi
J’aurais aimé savoir plus tôt que : « quitter le poste de direction de votre entreprise ne se limite pas à trouver la bonne personne ».
Bien sûr, vous voulez quelqu’un qui partage vos valeurs et vos rêves pour votre entreprise. Quelqu’un qui a fait ses preuves dans la production de résultats. Mais que cette personne soit quelqu’un que vous connaissez bien – une fille, un fils, un membre existant de votre équipe – ou quelqu’un que vous avez recruté grâce à un contrôle rigoureux, le processus par lequel vous passez de votre leadership au leur fait toute la différence.
Le processus de transfert doit être aussi riche, soigneusement conçu et aligné sur votre vision que l’entreprise que vous avez créée.
Le leader entrant
Pour ce faire, un leader entrant doit explicitement reconnaître et accepter que son objectif principal est de réaliser la vision du propriétaire.
Une vision qui inclut la raison d’être de l’entreprise ainsi que ses résultats, sa culture, les caractéristiques de ses clients, son expérience client, ses processus, etc. Bref la stratégie de marque.
Cela ne veut pas dire que la vision de l’entreprise ne changera pas au fil du temps à mesure que les relations évoluent. Soyez clair sur les aspects de la vision qui ne sont pas négociables.
Par exemple, vous êtes propriétaire d’une entreprise de construction résidentielle qui construit des logements abordables dans des quartiers en transition. Et cela représente votre cœur. Vous devez vous rassurer dès le premier jour que le leader que vous embauchez pour vous remplacer sait que c’est une perte de temps d’essayer de vous convaincre de cultiver le marché de la construction haut de gamme.
Le propriétaire et le leader entrant
Une fois que cela est établi, le propriétaire et le nouveau leader doivent partager une appréciation du transfert de connaissances qui doit se produire entre eux.
Alors que le nouveau dirigeant ne pensera jamais ou n’agira jamais comme le propriétaire qu’il remplace – et n’a pas besoin de le faire – il y a une énorme quantité d’expérience inestimable vivant dans le propriétaire qui doit être soigneusement transmise au nouvel exécutif afin de réussir à réaliser la vision du propriétaire.
Le processus de transfert aux leaders dignes de confiance
Ce transfert de connaissances est généralement un processus de neuf à douze mois. Et parfois même plus. Ce processus implique des heures de temps passé à se rencontrer chaque semaine. J’ai passé jusqu’à quatre heures et demie par semaine avec notre PDG pendant sa première année. Il fallalit :
- apprendre à se connaître ;
- renforcer la confiance dans le jugement de l’autre ;
- et créer des opportunités continues pour partager ma façon de penser, comment j’aborde les problèmes et comment je produis des résultats.
Ce moment est aussi l’occasion pour le propriétaire de partager l’histoire de l’entreprise afin que le nouveau dirigeant comprenne comment elle informe le présent.
Il n’y a pas de meilleur prédicteur du succès d’un propriétaire à se remplacer qu’un transfert de connaissances défini par l’ouverture et la curiosité.
Ensuite, le propriétaire doit préciser qui prendra la décision en cas de désaccord.
Au sujet des décisions stratégiques
Les principales décisions stratégiques sont prises au niveau du conseil d’administration. Tant que le propriétaire prévoit de rester au conseil d’administration, il aura son mot à dire sur la stratégie.
Mais sur le plan opérationnel, c’est un moyen très utile pour le propriétaire de se donner la possibilité :
- soit de maintenir une limite lorsque cela est nécessaire pour soutenir la vision de l’entreprise,
- soit de transférer l’autorité au nouveau dirigeant lorsqu’il est plus important qu’il trouve sa propre façon.
Tant que la confiance a pu se développer au cours du processus de transfert des connaissances, ça devrait être relativement facile pour le propriétaire et le nouveau dirigeant de surmonter les désaccords selon ce principe.
Et puis, à un moment donné, le propriétaire doit lâcher prise.
L’importance de lâcher prise au profit des leaders dignes de confiance
Si le transfert de connaissances se fait avec l’attention mutuelle requise, cela se fera de manière organique dans un domaine de l’entreprise après l’autre. Le propriétaire se rendra compte que la confiance se construit. En plus, il expérimente le respect du nouveau leader pour ce qu’il a créé et sa capacité à l’améliorer qu’il n’y a plus rien à essayer de contrôler.
L’autorité pour diriger l’entreprise est là où elle appartient. Entre les mains de la personne qu’ils ont embauchée pour les libérer.
Ces principes de transfert ne sont pas la norme. La sagesse conventionnelle dans les affaires semble être assez proche du conseil que nous avons reçu en 2004 :
Un propriétaire doit simplement aspirer et lâcher prise, en faisant confiance aux antécédents et à l’expérience du nouveau dirigeant pour faire ce qu’il pense être le mieux.
Je suppose que si davantage de propriétaires d’entreprise reconnaissaient qu’il existe une meilleure façon plus saine d’effectuer cette transition, ils seraient plus enclins – et moins effrayés – à créer une entreprise qui pourrait fonctionner sans eux et en fait abandonner le contrôle. Lâcher prise pourrait devenir une option plus joyeuse et viable.
J’aimerais savoir comment cette série d’articles sur la création d’une entreprise autonome vous a touché – si elle vous a parlé, ce que vous avez trouvé utile et ce qui ne l’a pas été.
