Brand building : principes et procédés

Les marques ne doivent pas seulement être lancées. Elles doivent être construites (brand building) au fil du temps et modifiées au fil du temps.23

Nous commençons la démonstration des principes et procédés du brand building avec le matériau Tyvek inventé par DuPont.

Le brand building de Tyvek

Les scientifiques de DuPont, qui ont inventé tant de matériaux, y compris les laques Duco, le revêtement en téflon, le Corfam et le nylon, ont réussi à créer une forme de papier synthétique en déchiquetant et en traitant les fibres de nylon.

Après des essais et des erreurs soutenus, ils ont stabilisé le concept et introduit le matériau Tyvek en 1961. Sous l’égide de la marque corporative ombrelle DuPont – The miracle of science, DuPont a fortement soutenu les efforts de marketing.

En 1967, DuPont propose des enveloppes Tyvek. Comme symbole de communication, DuPont a utilisé une boîte métallique d’aspect médiéval pour souligner la solidité et la durabilité de la nouvelle solution de produit.

DuPont a approché de grands comptes et leur a proposé des solutions uniques. Après quinze ans, les enveloppes et autres produits basés sur le matériau Tyvek ont commencé à générer des bénéfices.

Aujourd’hui, l’enveloppe Tyvek est la meilleure solution au monde dans des conditions météorologiques, de poids et de contenu exigeantes pour le courrier de surface et aérien – le tout sans matériau de bois brut traditionnel de la forêt.

brand building - logo de DuPont
Fig. 47. Logo DuPont
Fig. 48. Évolution de DuPont
Fig. 48. Évolution de DuPont

Les étapes de brand building de Tyvek

Dans le cas des enveloppes Tyvek, DuPont est passé par quatre étapes :

  1. établir la bonne identité de marque, qui a établi l’étendue et la profondeur de la notoriété de la marque,
  2. créer le sens approprié de la marque grâce à des associations de marque fortes, favorables et uniques,
  3. susciter des réponses positives et accessibles à la marque, et
  4. forger des relations de marque avec des clients qui se caractérisent par une fidélité intense et active.

La somme de toutes les communications et expériences client a abouti à une image distinctive dans leur esprit basée sur les avantages émotionnels et fonctionnels perçus.

Tyvek n’est pas seulement l’un des matériaux les plus protecteurs jamais créés ; il est également très polyvalent et accommodant. Presque tous les types d’entreprises, des entreprises professionnelles aux établissements d’enseignement, des groupes commerciaux aux organisations gouvernementales, comptent sur les enveloppes Tyvek.

Le brand building de Tyvek avec Northwestern University

Fig. 49. Carte d'étudiant de la Northwestern University
Fig. 49. Carte d’étudiant de la Northwestern University

Voici un exemple particulièrement intéressant :

Les étudiants de la Northwestern University à Evanston, dans l’Illinois, ne portent pas de simples pièces d’identité. Ils portent des cartes à puce – des cartes en plastique qui leur permettent d’obtenir de l’argent aux distributeurs automatiques de billets (DAB), de payer de la nourriture sur le campus, d’utiliser des photocopieurs universitaires ou des installations de blanchisserie, d’accéder aux bâtiments et plus encore.

Inutile de dire que la bande magnétique des cartes contient de nombreuses informations.

Cela signifie qu’une fois que le département Wildcard des services universitaires a saisi ces données sur les 17 000 cartes d’étudiants, la dernière chose qu’il veut faire est de devoir les saisir à nouveau.

Mais c’était exactement la perspective intimidante à laquelle ils étaient confrontés chaque année (en raison des dommages causés aux cartes) – jusqu’à ce que Northwestern passe aux pochettes de cartes de DuPont Tyvek qui protégeaient les bandes magnétiques sur les cartes.

Les marques à succès ne restent pas immobiles. Elles sont continuellement construites.

Les quatre étapes du brand building

D’après le modèle CBBE, comme le montre la figure 50, le brand building implique quatre étapes logiques24. Leur développement doit reposer sur une stratégie de marque solide et une architecture de marque cohérente :

  1. Établir la bonne identité de marque.
    Identité : Qui sommes-nous ? > Notoriété profonde et large de la marque
  1. Créer la signification appropriée de la marque.
    Signification : Qu’est-ce que vous êtes ? > Associations de marques uniques
  1. Susciter les bonnes réponses de la marque.
    Réponse : Et moi ? > Des réactions positives et accessibles
  1. Forger des relations de marque appropriées avec les clients.
    Relation : Et toi et moi ? > Fidélisation intense et active

Selon Keller, la notoriété de la marque consiste en la reconnaissance de la marque qui peut être définie comme :

« La capacité du client à confirmer une exposition antérieure à la marque lorsqu’on lui donne une marque comme indice ».

Et le rappel de la marque :

« La capacité du consommateur à récupérer la marque de mémoire lorsqu’on lui donne la catégorie de produits, les besoins satisfaits par la catégorie, ou une situation d’achat ou d’utilisation comme indice ».

Construction de stratégie de marque

La construction d’une stratégie de marque doit toujours être basée sur le coeur de la marque, ses valeurs et ses associations.

Comme nous l’avons montré (voir Figure 43), les produits et services font partie intégrante de la marque.

Le contenu et la signification de ces dimensions peuvent évoluer dans le temps et doivent être guidés par la direction et ses décisions.

L’autre élément clé de la réussite est le cadrage de l’architecture de marque à travers les gammes de produits et un pays, en définissant le nombre de niveaux et de marques à chaque niveau, un système harmonieux et cohérent, en adéquation avec la stratégie s’impose.

Par conséquent : 

L’image de marque est créée par des programmes de marketing qui lient des associations fortes, favorables et uniques à la marque dans la mémoire du client.

Ces associations ne sont pas seulement contrôlées par le programme de marketing, mais aussi par l’expérience directe, les informations sur la marque, le bouche-à-oreille ou l’identification de la marque avec une certaine entreprise, un pays, un canal de distribution, une personne, un lieu ou un événement.

Le modèle CBBE

Le modèle CBBE est construit en « établissant séquentiellement six ‘blocs de construction de marque’ avec les clients » qui peuvent être assemblés comme une pyramide de marque, basée sur la stratégie et l’architecture de la marque, comme le montre la Figure 50.25

  • La saillance de la marque concerne la notoriété de la marque.
  • La performance de la marque fait référence à la satisfaction des besoins fonctionnels des clients.
  • L’imagerie de la marque naît de la satisfaction des besoins psychologiques des clients.
  • Le jugement de la marque se concentre sur les opinions des clients en fonction des performances et de l’imagerie.
  • Les émotions de la marque sont créées par les réponses émotionnelles et les réactions des clients à une marque.
  • La résonance de la marque, enfin, repose sur la relation et le niveau d’identification du client avec une marque.

Réussir à construire votre marque est un processus qui demande du temps et de la patience.

Comme le souligne Roger Griffin :

Le branding est une initiative à long terme qui repose sur la construction d’une relation, basée sur la confiance, le respect et la cohérence.26

Il faut du dévouement et de la persévérance – et surtout, un Brand Champion ; quelqu’un qui prend la responsabilité de s’assurer que la « promesse de la marque » est toujours tenue.

Fig. 50. Pyramide de brand building avec stratégie et architecture de marque
Fig. 50. Pyramide de brand building avec stratégie et architecture de marque

Nous savons que lorsque les entreprises passent par ce processus, elles obtiennent de la clarté et une perspective. Une fois le processus terminé, il leur est plus facile de travailler sur la stratégie médiatique, la prise de décision créative et la révision du plan d’affaires stratégique.

L’approche de brand building en 5 étapes 

Kevin Clancy, responsable de la société de stratégie marketing Copernicus, a une approche différente du brand building. Nous vous suggérons d’utiliser une telle approche si vous pouvez démarrer un concept de marque à partir de zéro ; cela peut s’appliquer lorsque vous

  • démarrer une nouvelle entreprise ou lorsqu’une entreprise est
  • dérivée d’une unité plus grande ou lorsque vous devez
  • vivre avec une nouvelle identité.

Il décrit une approche de création de marque en cinq étapes pour ce type de situation :27

Fig. 51. Processus de création de marque en 5 étapes de Kevin Clancy Copernicus
Fig. 51. Processus de création de marque en 5 étapes de Kevin Clancy Copernicus

1. Créez votre énoncé de vision inspirant

Votre vision de marque identifie le but de votre entreprise d’exister au-delà de la seule création de profits. Elle révèle une vision plus large, plus profonde et « construite pour durer » qui enrichit l’entreprise, ses clients et la communauté.

Déterminez également la personnalité de votre marque. Cela aide votre marque à prendre vie. Cela rend votre marque accessible et palpable. Elle vous aide à vous différencier et donne de la profondeur et de la dimension à votre entreprise.

Si elle est stratégiquement solide, elle offre crédibilité et sympathie. Certaines marques ont une personnalité qui déclenche le charisme – la confiance qui va de la loyauté à la défense. 

Travaillez également sur le caractère de votre marque qui concerne la culture de marque. C’est le système de valeurs qui dirige chaque aspect de l’entreprise, ses principes, ses attitudes et ses caractéristiques. C’est l’engagement pris envers les clients, les associés et les fournisseurs.

2. Stratégie de transformation

En pensant à la relation entre votre marque et votre client, il est nécessaire d’adopter une approche plus transformationnelle et transversale dans la compréhension de l’ensemble de la chaîne de valeur.

En passant des segments de marché aux segments stratégiques, le client de valeur pourrait être atteint grâce à une proposition de valeur clairement définie (ce qu’il faut offrir) et pour la distribution d’un réseau de valeur approprié (comment livrer).

Une stratégie de transformation pourrait également être réalisée par une innovation commerciale radicale qui s’éloigne du market driven pour devenir market driving.28

Les moteurs de marché [market drivers] sont des éléments visionnaires, créant de nouveaux marchés et redéfinissant les catégories, plutôt que de se concentrer sur l’obtention de parts de marché sur les marchés existants. Ils comprennent également le développement d’une image de marque transformationnelle.

Il y a deux aspects à l’image de marque :

  • comment vous voulez être vu
  • et comment vous êtes vu.

Le défi consiste à diriger, façonner et se concentrer sur la façon dont les clients vous voient. 

Pourtant, la façon dont les clients voient votre marque n’est pas seulement ce que leurs yeux voient, mais ce qu’ils pensent et ressentent.

Les yeux et le cerveau créent un éventail d’impressions, passées et présentes, réelles et perçues, rationnelles et émotionnelles.

L’image de marque est ce qui est physiquement devant les yeux et les sens des clients, et ce que le cerveau fait avec cette information.

3. Planification marketing basée sur un modèle

Le cycle de vie court et la baisse rapide des revenus, combinés à l’introduction rapide et fréquente de nouveaux produits, font du marketing réussi une tâche de management extrêmement difficile.

Avec de nouveaux produits et services impliquant souvent des investissements importants, le potentiel d’amélioration de la prise de décision dans l’industrie semble être considérable. Cela signifie s’éloigner des modèles de planification marketing traditionnels.

Beaucoup de ces modèles étaient basés sur une notion de « jeu de nombres » où le top management, via un processus de fixation d’objectifs, pouvait convoquer ses subordonnés pour développer des stratégies capables d’atteindre ces objectifs. Des objectifs étaient fixés afin de motiver et de contrôler la performance.

Il est important de passer à l’utilisation d’outils de planification sophistiqués tels que l’analyse des ratios de DuPont ou les modèles de planification basés sur la valeur, y compris la valeur économique ajoutée (EVA) et les méthodes de flux de trésorerie actualisés simulare.

4. Mise en œuvre obsessionnelle

Être cohérent à 100 % dans la livraison de l’expérience de marque est essentiel au succès à long terme de votre marque.

Chaque fois que vous modifiez ou mixez le message à vos clients, ou chaque fois que vous ne tenez pas la promesse, vous rognez sur ce que vous essayez d’accomplir et prouvez finalement que la marque n’est pas digne de confiance.

5. Métriques diagnostiques

Pour des stratégies de marque réussies, les métriques de diagnostic de marque les mieux conçues et les plus efficaces doivent être mises en place. Elles doivent faire le lien entre la stratégie de marque et la stratégie d’entreprise.

Ces métriques, basées sur des méthodes de Business Intelligence (BI), montreront comment la marque peut être mieux gérée tout en fournissant la justification d’une allocation plus efficace des ressources de la marque et de l’entreprise.

Le résultat sera que l’entreprise dans son ensemble peut montrer les avantages d’avoir une approche cohérente pour mesurer la performance globale de la marque. Avec ces connaissances en place, le peaufinage de la stratégie de marque et commerciale peut progresser vers de nouveaux sommets.

Gestion de portefeuille de marques et brand building

Les années fastes des années 1990 ont entraîné une prolifération de produits et de marques. Par conséquent, les entreprises doivent se demander :

Comment devrions-nous répartir les ressources financières et humaines existantes entre nos marques pour accroître la valeur actionnariale ?

Les entreprises qui ont enregistré les gains les plus importants en capital de marque ont vu leur retour sur investissement moyen de 30 % ; celles qui ont subi les pertes les plus importantes ont vu leur retour sur investissement moyen négatif de 10 %29.

Message : concentrez-vous sur l’optimisation des marques existantes grâce à une meilleure organisation et gestion des marques et des relations entre les marques.

Différentes stratégies commerciales nécessitent différentes architectures de marque. Les deux types les plus importants sont :

  • Architecture de « maison de marque » – utilise une seule marque (maître) pour couvrir une série d’offres qui peuvent fonctionner avec des noms de sous-marques descriptifs. Exemples : Boeing, GE et IBM.
  • Architecture « maison des marques » – chaque marque est autonome ; la somme des performances des marques indépendantes est supérieure à celle sous une seule marque principale. Exemples : General Motors et Marriott International.

Aucun type n’est meilleur que l’autre. Certaines entreprises utilisent un mélange des deux. 

La clé est d’avoir une stratégie de portefeuille de marques bien définie.

Gestion de portefeuille de marques et rentabilité

La gestion de portefeuille de marques n’est pas qu’une question de marketing. Elle affecte directement la rentabilité des entreprises.

Des marques mal définies et qui se chevauchent entraînent une érosion des prix premiums, des économies de fabrication plus faibles et une distribution à petite échelle. Dans une économie en ralentissement, le problème d’un portefeuille de marques sous-performant est encore plus aigu :

S’il est facile d’ajouter des marques, il devient difficile de récolter la valeur d’une marque ou de la céder.

Une gestion efficace du portefeuille de marques commence par la création d’une base factuelle sur le capital de chaque marque et la contribution économique de la marque.

L’application d’outils analytiques, tels que les cinq préceptes de la puissance du portefeuille (illustrés plus loin), peut éclairer les décisions concernant les stratégies de marque individuelles et collectives, du ciblage et du positionnement aux investissements, partenariats et opportunités d’extension.

Relier les actifs incorporels des marques à des métriques financières concrètes permet aux entreprises d’exploiter tout le potentiel de leurs marques et d’acquérir ainsi un avantage concurrentiel.

Les gestionnaires de portefeuille de marques qui réussissent intègrent les décisions de marque dans chaque aspect du business design de l’entreprise, de la sélection des clients au système organisationnel interne.

Ils utilisent des marques de division ou d’unité commerciale dans le cadre de la création et de la protection des business designs uniques au sein de l’entreprise. En même temps, ils reconnaissent la nécessité de minimiser la complexité et les coûts de gestion d’un portefeuille.30

Le brand building de Marriott

Prenons l’exemple de Marriott International, une entreprise qui a excellé dans son domaine. Le groupe Marriott gère 31 marques et plus de 8 500 propriétés réparties dans 138 pays et territoires.

Alors que l’industrie de l’hébergement a augmenté de moins de 6 % par an au cours des années 1990, les taux de croissance de Marriott ont dépassé 10 %. De même, la rentabilité de l’entreprise a affiché un taux de croissance de 18,4 %, soit trois points de plus que l’ensemble de l’industrie.

De nombreux facteurs ont contribué au succès de Marriott, notamment une gestion sophistiquée des revenus et la centralisation de nombreux processus tels que les achats. Mais les dirigeants de Marriott ont également développé une compréhension claire de l’endroit où ils peuvent et ne peuvent pas amener leur marque (voir Figure 52).

Fig. 52. Sélection de Marriott International, Inc., portefeuille de marques
Fig. 52. Sélection de Marriott International, Inc., portefeuille de marques

Les informations factuelles de la direction de Marriott, fondées sur une compréhension à la fois du capital de la marque et de la contribution économique de leurs marques à la rentabilité de l’entreprise, constituent la base d’un portefeuille de marques gagnant.

Par conséquent, l’organisation Marriott a agi sur la base de ces idées, chacun se comportant de manière à faire avancer la cause de l’ensemble du portefeuille, et pas seulement des marques individuelles.

La gestion du portefeuille de marques nécessite de développer les liens entre les actifs incorporels et les métriques financières concrètes.

Les cinq préceptes du pouvoir de portefeuille

Procédez en appliquant ces cinq préceptes du pouvoir de portefeuille :31

1. Alignez le portefeuille de marques sur le business design

Intégrez les décisions de marque dans chaque aspect des activités de l’entreprise, de la sélection des clients au système organisationnel interne. L’évolution de la stratégie de marque chez Citigroup est utilisée pour illustrer ce précepte.32

2. Envisagez de construire une pyramide de marque.

Les marques individuelles au sein d’un portefeuille deviennent beaucoup plus puissantes lorsqu’elles sont interdépendantes, comme l’a démontré Kraft Foods33.

Sans une stratégie de portefeuille holistique coordonnée, chaque marque ne peut pas être adaptée à un niveau distinct de la pyramide. Le modèle pyramidal nécessite une vigilance constante et une défense contre les attaques de sa base.

Utilisez des métriques économiques qui reflètent les coûts différentiels, permettant aux niveaux supérieurs de couvrir les coûts de base.

Gérez la base de la pyramide comme un business design low cost, la production étant éventuellement déplacée vers des pays à faible coût.

3. Cultivez les gagnants et récoltez les perdants.

S’il est facile d’ajouter des marques en période de prospérité, dans une économie plus lente, il est recommandé de concentrer les investissements sur de plus petits groupes de marques puissantes.

La pratique d’Unilever avec leurs marques est citée pour montrer à quel point ils ont été rigoureux dans la réduction ou le repositionnement des marques faibles34.

4. Jouez les cartes qui vous sont distribuées.

Plutôt que d’étirer une marque jusqu’à ce qu’elle craque, créez une nouvelle marque ou achetez une marque. Ceci est basé sur une compréhension claire d’où l’entreprise peut et ne peut pas amener ses marques. Les pratiques de Marriott ont déjà été utilisées pour illustrer ce point.35

5. Contrer la tendance à prendre des décisions de marque de manière décentralisée et ad hoc.

  • Établissez des fonctions de gestion de la marque avec des directives de gestion qui décrivent quand, comment et où une marque doit être utilisée.
  • Récompensez les gestionnaires pour avoir pris des décisions qui profitent à l’ensemble du portefeuille, plutôt que pour avoir construit une marque au détriment d’une autre.
  • Coordonnez l’accent mis par le marketing sur la génération de la demande pour stimuler les ventes et garantir que la marque se concentre sur la construction d’une image à plus long terme pour atteindre une croissance soutenue.

Des informations factuelles, fondées sur une compréhension à la fois du capital de la marque et de la contribution économique d’une marque aux bénéfices de l’entreprise, constituent les bases d’un portefeuille de marques gagnant.

Notes

23 Andrew Pierce, Hanna Moukanas, and Rick Wise, Brand Portfolio Economics – Harnessing a Group of Brands to Drive Profitable Growth, Mercer Management Consulting, Inc., 2002.

24 Building Customer-Based Brand Equity, March 2001, Kevin Lane Keller, Amos Tuck School of Business, Dartmouth College. An excerpt from an article in The Advertiser, October 2002.

25 Based on Kevin Lane Keller, Strategic Brand Management: Building, Measuring, and Managing Brand Equity, Upper Saddle River, Prentice Hall, 2003.

26 Roger Griffin, Associate Partner the Custom Fit Communications Group, seen January 7, 2006, http://www.customfitonline.com/news/branding001.htm.

27 Kevin J. Clancy and Peter C. Krieg, Counterintuitive Marketing Achieving Great Results Using Common Sense, Free Press, New York 2000. See also http://www.copernicusmarketing.com/about/docs/intellectual_properties.htm.

28 Nirmalya Kumar Marketing as Strategy: Understanding the CEO’s Agenda for Driving Growth and Innovation, (Boston: Harvard Business School Press, 2004), pp. 245-255.

29 Michael Petromilli, Dan Morrison and Michael Million, “Brand Architecture: Building Brand Portfolio Value”, Strategy and Leadership 5, 2002.

30 Andrew Pierce, Hanna Moukanas, and Rick Wise, “Brand Portfolio Economics: Harnessing a Group of Brands to Drive Profitable Growth,” Viewpoint (No. 1, 2002), Mercer Management Consulting Inc.

31 Andrew Pierce and Hanna Moukanas, “Portfolio Power: Harnessing a Group of Brands to Drive Profitable Growth,” Strategy & Leadership (Vol. 30 No. 5 2002), pp. 15-21.

32 Andrew Pierce, Hanna Moukanas, Rick Wise, 2002, p. 5.

33 Silvio M. Brondoni, Brand policy and brand equity, Symphonya, Emerging Issues in Management, Milano, Istituto di Economia d’Impresa, 2002, examples at pp. 16 -18.34 Catherine Gorrell, Quick takes, Strategy & Leadership, Oct 2002, Issue 30, p. 5.