L’intérêt de cet extrait du livre Business Thinking for Designers par Ryan Rumsey se trouve dans le fait que : peu importent les classes que j’enseigne (design ou marketing), j’insiste toujours sur une bonne compréhension du business auprès de mes étudiants.
À la base, j’ai une formation en gestion des entreprises. Ça a donc l’air plus naturel pour moi de pouvoir faire le rapprochement. Mais c’est loin d’être le cas. Je crois qu’il faut avoir été sur le terrain pendant un moment pour se rendre compte que le fait de comprendre l’activité du client, son business model et donc sa proposition de valeur, permet de lui apporter un meilleur conseil.
Avant de parler du rôle du designer, il serait intéressant de définir ce qu’est un designer. Ce que je ne ferai pas ici, car nombreux ils sont, à l’avoir fait avant moi. Mais pour rester sur ce blog, ce serait intéressant de lire cet article, à ce sujet.
De quoi parle Business Thinking for Designers
Apportez un esprit business au design et transformez votre carrière et votre entreprise avec Business Thinking for Designers du vétéran du design d’Apple et d’Electronic Arts, Ryan Rumsey.
À l’intérieur, il partage le vocabulaire et les stratégies essentiels pour communiquer efficacement avec vos partenaires commerciaux, ainsi que des outils, des conseils et des frameworks que vous pouvez mettre à profit.
Qui est Ryan Rumsey
Ryan Rumsey est le CEO et fondateur de Second Wave Dive, où il développe des programmes de leadership en boutique pour les professionnels des industries des produits et services digitaux.
Second Wave Dive a travaillé avec des responsables de produit, de design et de direction d’entreprises comme Apple, Lyft, Workday, ConsenSys, Dell, ANZ et Autodesk. Ryan a une expérience hybride dans le design d’interactions, le développement frontend et la gestion de produits.
Auparavant, il a dirigé l’innovation et la transformation de produits digitaux chez Apple, Electronic Arts, USAA et Nestlé.
Ici, l’auteur recadre la définition du travail du designer :
Le travail d’un designer n’est pas seulement de designer
Il y a une raison pour laquelle des entreprises comme Netflix, Nike, Patagonia et Tencent produisent continuellement des produits, des services et des innovations inspirants :
Elles ont des équipes de design qui relient leur travail à l’objectif ultime de leurs organisations – gagner sur des marchés concurrentiels.
Ces équipes hautement performantes ont des comportements, des pratiques et des résultats qui les font mûrir. Ou plutôt, leur permettent d’avoir une plus grande influence sur les résultats d’une entreprise.
Le rapport The New Design Frontier identifie cinq niveaux organiques de maturité de design. Les équipes des niveaux 1, 2 et 3 fonctionnent en supposant que le design est un service d’esthétique de base et de techniques créatives de résolution de problèmes.
D’un autre côté, ceux des niveaux 4 et 5 sont des collaborateurs majeurs dans les processus de base de prise de décision stratégique. Ils bénéficient d’une compréhension approfondie du client, d’une exploration et d’une expérimentation plus audacieuses et de décisions plus éclairées contrôlées par les processus de test et d’apprentissage continus que permet le design.
J’ai vu de nombreuses équipes de design bloquées aux niveaux 2 et 3 car elles ne sont pas en mesure de corréler les activités de design plus avancées avec les résultats commerciaux. Elles sont là, à attendre que leur organisation crée les bonnes conditions pour le design et leur fasse de la place dans les processus de base, et peuvent souvent se sentir exclues des décisions stratégiques innovantes.
Par exemple, les designers peuvent être en désaccord lorsqu’une compagnie d’assurance décide de réduire ses prix de couverture, ou qu’une banque décide de cibler les voyageurs fréquents pour une offre de carte de crédit, ou qu’une entreprise de matériel met à jour sa chaîne d’approvisionnement parce qu’elle aurait recommandé processus différent de prise de décision.
Cependant, les designers ne sont pas exclus de ces décisions à cause de la malveillance ; c’est un manque de confiance.
Business Thinking for Designers : le manque de confiance des organisations
De nombreuses organisations ne sont pas préparées à faire confiance aux designers au-delà de l’esthétique ou des techniques de résolution de problèmes. La raison du pourquoi ? De nombreuses organisations pensent que les designers peuvent proposer de nombreuses idées, mais que les idées qu’ils génèrent ne sont pas toujours considérées comme des options viables pour faire avancer l’entreprise.
Et je n’ai jamais vu d’organismes donner leur confiance aux designers de manière organique. Au lieu de cela, les designers doivent la gagner. Pour vraiment mûrir en équipe et gagner une place à table, ils doivent sortir de leur zone de confort et apprendre le business. Ils doivent repenser leur fonction à un niveau très basique, en commençant par l’acceptation…
Le travail du designer n’est pas de designer. Il s’agit plutôt d’aider l’organisation à « gagner » en créant un avantage concurrentiel.
Pour gagner sur le marché, les organisations, à but lucratif et à but non lucratif, ont besoin d’un avantage concurrentiel : une condition ou une circonstance qui les place dans une meilleure position commerciale que le reste du domaine d’activité – et ça c’est la perspective du top management.
Ce qu’il faut retenir sur Business Thinking for Designers
C’est donc le travail du designer de distinguer comment le travail esthétique, interactif, narratif et de marque qu’il fait est non seulement visuellement ou expérimentalement étonnant pour les cadres, mais aussi comment il crée une valeur significative, productive, éthique et transformatrice pour leurs clients et influence positivement le résultat net d’une entreprise.
En tant que designers individuels, nous avons la possibilité de recadrer la plus grande conversation sur la valeur et l’adéquation du design dans l’organisation, au-delà des simples discussions sur l’esthétique.
Nous pouvons expliquer pourquoi une décision est bonne pour l’entreprise, comment une décision peut être exécutée par l’équipe et pourquoi la décision sera adoptée par nos clients. Ce recadrage est une première étape importante sur la voie d’une plus grande maturité de design et de l’établissement d’une plus grande confiance avec nos collègues inter-fonctionnels.
Et c’est une première étape que nous pouvons franchir aujourd’hui.
