La stratégie de marque repose sur le positionnement de la marque, la mission de la marque, la proposition de valeur (et la personnalité) de la marque, la promesse de la marque et l’architecture de marque. Dans cet article nous nous efforcerons de faire comprendre la stratégie de marque.
La marque est probablement l’outil de communication le plus puissant, mais peu d’organisations créent et utilisent consciemment une identité de marque (énoncé de positionnement, descripteur de catégorie, nom de marque, etc.) pour faire le marketing de leurs produits ou services.
Selon Chuck Pettis, la clé pour augmenter la valorisation de votre entreprise réside dans votre capacité à faire son marketing de manière compétitive sur le marché.
Chuck Pettis dans son livre TechnoBrands déclare7 :
Si les gens ne se souviennent pas de votre nom de marque, comment vont-ils vous trouver et acheter votre produit ?
La première étape pour brander efficacement une offre consiste à comprendre exactement ce que vos clients attendent de vous et à le leur donner.
« Si rien d’autre, je vous supplie d’aller voir vos clients, de leur dire pourquoi vous pensez qu’ils devraient acheter chez vous, puis de leur demander ce qu’ils en pensent », plaide Pettis.
Mais découvrir ce que les clients veulent n’est que la première étape. Pettis explique également que vous devez comprendre ce que les gens ressentent lorsqu’ils utilisent avec succès votre produit et exploiter les émotions qui y sont liées.
Le branding modifie la perception que les gens ont de la réalité.
Si vous pouvez obtenir tout cela dans votre stratégie, vous êtes sur la bonne voie.
La stratégie de marque d’une entreprise
La stratégie de marque d’une entreprise peut être décrite comme la disposition du nombre et de la nature des éléments de marque communs et distinctifs qu’une entreprise applique dans toute son organisation.
Mais en réalité, il ne s’agit pas seulement de décider de l’architecture de la marque. Concevoir une stratégie de marque implique l’interprétation précise et concise des résultats de l’analyse de marque précédente.
De plus, lorsque vous déterminez l’orientation de votre stratégie de marque, vous devez d’abord évaluer ce qui est faisable et abordable.
Et réaffirmons-le : le leadership et la gestion de la marque doivent être soutenus et motivés par le top management, sinon il n’est pas possible de vraiment pousser une stratégie de marque jusqu’à la crête de la vague.
Ce n’est qu’alors que vous pourrez décider de la nature des éléments de marque nouveaux et existants à appliquer aux produits nouveaux et existants ou à l’entreprise elle-même.
La stratégie de marque est toujours basée sur le coeur [core] de la marque, ses valeurs et ses associations. Les produits et services font partie intégrante de la marque comme le montre la partie gauche de la figure 43. Le contenu et la signification de ces dimensions évoluent dans le temps et sont guidés par le top manangement et ses décisions.
La définition de l’état actuel et les perspectives d’avenir sont les grands défis de la construction de la stratégie de marque.8 La cohérence entre les différents aspects de la marque et l’authenticité de l’entreprise et la pression de l’environnement du marché défient continuellement le top manangement.
Le besoin de viabilité économique et les investissements pour la valeur de la marque doivent être pris en compte dans chaque décision marketing.
Comprendre la stratégie de marque de Mercedes Benz
De nouveaux défis apparaissent de temps en temps pour les entreprises, en particulier lorsqu’elles deviennent complaisantes ou négligent leurs clients. Cela peut arriver même aux marques les plus prestigieuses, comme ce fut le cas pour Mercedes-Benz en 1992. Cette année-là, Mercedes-Benz a dû prendre des mesures drastiques pour remettre la marque de voitures de tourisme et de camions sur les rails.
Contrairement aux années 1980, lorsque l’ingénierie Mercedes dominait le marché automobile, les années 1990 ont vu une demande des clients pour des voitures plus petites et plus pratiques.
Malheureusement, à cette époque, Mercedes développait des voitures de plus en plus grandes, culminant avec l’énorme Classe S de 1992. La demande pour ses voitures a diminué, l’entreprise n’a pas réussi à atteindre ses objectifs et s’est retrouvée dans une crise profonde.
Un nouveau PDG a lancé une initiative de produit pour doubler le nombre de produits et a :
- commencé à écouter les clients,
- à cibler des marchés de niche
- et à lancer une initiative de marque.
Le résultat a été la nouvelle marque de Mercedes-Benz qui a mis l’accent sur le cœur de la marque avec Enduring Passion, et est devenue la réalisation la plus précieuse de l’entreprise qui a mis tout le reste en ligne.
Après s’être éloigné de l’orientation purement technique de l’entreprise, même le conception du produit n’était pas aussi puissant que la marque ; toutes les publicités et communications internes avaient pour slogan : « L’avenir de l’automobile » et la passion avait un avenir.
Selon le modèle de marque de Leslie Butterfield, la marque principale de Mercedes-Benz est « Enduring Passion ». Les associations de marque, les produits et les valeurs sont présentés plus en détail sur le côté droit de la figure 43.
Branding corporatif ou produit ?
L’une des premières décisions dans la stratégie de marque est de se concentrer sur la marque corporative ou sur la marque produit. Voulez-vous élever le parapluie de l’entreprise ou voulez-vous pousser la supériorité des produits ?
Le branding corporatif utilise la même méthodologie et la même boîte à outils que celles utilisées dans le branding produits, mais elle élève également l’approche un peu plus loin dans la salle du conseil d’administration, où des questions supplémentaires concernant les relations avec les parties prenantes (actionnaires, médias, concurrents, gouvernements et bien d’autres) peuvent aider l’entreprise à bénéficier d’une stratégie de branding corporatif solide et bien gérée.
Sans surprise, une stratégie de branding corporatif solide et complète nécessite un niveau élevé d’attention personnelle et d’engagement de la part du PDG et du top management pour devenir pleinement efficace et atteindre les objectifs.
L’utilisation d’une stratégie de branding corporatif présente plusieurs avantages qu’une entreprise peut exploiter. Tout d’abord, une marque corporative forte n’est ni plus ni moins que le visage de la stratégie d’entreprise, décrivant ce que l’entreprise vise à faire et ce pour quoi elle veut être connue sur le marché. La marque corporative est l’ombrelle globale des activités de l’entreprise et résume ses dimensions de marque.
Comprendre la stratégie de marque de HSBC
Pensez à HSBC.
Le Groupe HSBC porte le nom de son membre fondateur, The Hong Kong and Shanghai Banking Corporation Limited, qui a été créée en 1865 pour financer le commerce croissant entre la Chine et l’Europe.
La banque a récemment mis en place avec succès une stratégie de marque d’entreprise rigoureuse.
HSBC emploie la même expression commune à travers le monde avec une stratégie publicitaire simple basée sur le slogan « The world’s local bank ». Cette plateforme créative permet à l’entreprise de jeter un pont entre de nombreuses différences culturelles et de présenter de nombreux visages de la même stratégie.
Une stratégie de branding corporatif crée la simplicité; elle se dresse au-dessus du portefeuille de marques en tant qu’identifiant ultime de l’entreprise. La philosophie ou la direction de base de l’impact de la stratégie de marque doit se conformer à ce que fait l’entreprise.
Dans de nombreux cas, la nature des produits ou des services qu’une entreprise vend limite la décision quant à la façon de brander. Par conséquent, la décision de mettre l’accent sur une stratégie de branding corporatif ou de marque produit est plus facile en B2B qu’en B2C.
La prochaine décision stratégique importante est ce que Constantinos Markides de la London Business School appelle :
Être meilleur ou être différent.10
Il est d’avis que « être meilleur » est d’autant plus difficile qu’il faut continuellement lutter contre la concurrence pour obtenir le prochain avantage du produit. Être différent est moins difficile, selon Markides. Il pourrait bien être plus facile de trouver un moyen d’être différent, de façon permanente.
Ciblage et positionnement des marques B2B
Le développement d’une stratégie de positionnement est parfois considéré comme la discipline la plus importante dans la gestion de la marque. Le positionnement de marque signifie littéralement « positionner » votre marque dans l’esprit des clients afin de créer certaines associations souhaitées par rapport aux marques concurrentes.
Idéalement, les marques fortes ont une position claire et unique sur les marchés cibles.
Considérez les automobiles suivantes avec des postes bien établis :
| Detroit Diesel : | “well-engineered engines” |
| SGL Carbon Graphite : | “performance” |
| Draeger : | “safety” |
L’objectif principal du marketing est sans aucun doute de satisfaire les besoins des clients et de réaliser un profit en cours de route.
Malheureusement, les besoins des clients peuvent différer énormément d’une industrie à l’autre.
Par conséquent, différentes approches sont nécessaires pour répondre à tous les différents besoins.
Le positionnement des marques consiste à trouver le bon endroit dans l’esprit des clients afin de créer les associations souhaitées. Il est donc absolument crucial de savoir qui sont vos clients et où les trouver.
Le positionnement vient toujours après avoir clarifié et segmenté le marché cible ; vous ne pouvez tout simplement pas positionner un produit ou un service sans savoir qui vous ciblez.
Clarifier et segmenter le marché cible est généralement beaucoup plus facile sur les marchés B2B que sur les marchés B2C. Très souvent, les entreprises B2B ne disposent que d’une poignée de grands comptes importants qui représentent la majeure partie de leur chiffre d’affaires et de leur bénéfice.
Parallèlement, il est également plus important de bien segmenter vos marchés cibles car les possibilités de différencier un produit d’un autre sont plus restreintes en B2B. Une stratégie de segmentation efficace peut également créer un avantage concurrentiel sur les marchés B2B.
Erreurs courantes de positionnement
De nombreux marketers B2B négligent ou exécutent mal les concepts de positionnement.
Malgré les appels à un positionnement clair de la marque, il est souvent assez difficile de trouver un dénominateur commun à des métiers largement diversifiés et très complexes. Les entreprises qui y échouent manifestement créent des déclarations de positionnement pleines de phrases vides qui ne sont rien de plus que de « l’air chaud ».
Non seulement elles manquent de substance dans leur positionnement, mais elles n’arrivent généralement pas non plus à amener leurs employés à agir en conséquence11.
Appliquer le “hedgehog concept” de Jim Collins pour le positionnement de la marque signifie que :
Ce n’est pas un objectif d’être le meilleur, pas une stratégie pour être le meilleur, pas une intention d’être le meilleur et pas un plan pour être le meilleur.
C’est une compréhension de ce dans quoi vous pouvez être le meilleur.12
Cela signifie que notre client cible est le plus attiré par notre essence de marque, nous le comprenons bien et il se trouve dans le segment de croissance le plus rentable que nous souhaitons attirer.
Le positionnement est l’acte de concevoir l’offre et l’image de l’entreprise afin qu’elle occupe une place distincte et valorisée dans l’esprit du consommateur cible.
Les principes du positionnement de la marque
Le positionnement de la marque doit être si clair, si succinct et si puissant qu’une fois lancé, il commence à amener les gens vers votre nouvelle marque en évolution. Il s’agit d’identifier la place optimale d’une marque par rapport à ses concurrents dans l’esprit du consommateur et de maximiser les avantages potentiels de l’entreprise.
Le positionnement de la marque est au cœur de la stratégie marketing.
Le principe de fournir une image cohérente signifie également ne pas modifier ou diluer le positionnement. Une marque ne peut avoir qu’un seul vrai positionnement. Une marque bien positionnée communique ses valeurs fondamentales à toutes les parties prenantes, internes et externes.13
Il est crucial de garder une perspective stratégique car le positionnement d’une marque n’est pas une activité tactique mais plutôt un processus stratégique visant à créer un avantage concurrentiel durable.
L’énoncé de positionnement s’appuie sur les atouts les plus solides du capital de marque et clarifie ce qu’est la marque. Il montre l’unicité et donc le point de différence. Cela explique pourquoi les clients devraient acheter et utiliser les produits et services de l’entreprise et non ceux d’un concurrent.
Il définit également pourquoi l’entreprise répond mieux à leurs besoins que la concurrence. Les questions auxquelles il faut répondre sont :
- À qui allez-vous donner ce positionnement ?
- À qui allez-vous marketer votre produit ?
- De quoi ont-ils envie et besoin ?
- Sur quelle connaissance client se base votre positionnement ?
La tâche ultime pour le positionnement de la marque est de créer la position la plus puissante que vous puissiez posséder et de vous passionner et de diriger la passion vers les cibles de clients les plus rentables.
Soni Simpson illustre ce type de positionnement de pouvoir, comme le montre la Fig. 44, comme suit : « Lorsqu’une la connaissance approfondie de votre capital de marque ou essence de marque se lie directement à un insight ou une valeur consommateur cœur de cible »14
Mission de la marque
Un vieil adage dit :
Si vous ne savez pas où vous allez, comment saurez-vous que vous êtes arrivé ?
Cela illustre clairement à quel point il est essentiel d’articuler un énoncé de mission clair et aligné sur la vision et la mission de l’entreprise. Les mots peuvent être un outil très puissant, mais seulement s’il y a une signification vraie et fiable derrière eux.
Avant qu’une entreprise puisse commencer à planifier et à mettre en œuvre une approche de marque holistique, elle doit d’abord déterminer ce qu’elle veut réellement accomplir.
Le point de départ de toute stratégie de marque est de déterminer ce que représente l’entreprise. Pour la plupart des marques d’entreprise, le leadership est un élément important de l’identité de marque principale, car il peut inspirer les employés et les collaborateurs en définissant un niveau de marque inspirant.
Pour les clients, en revanche, le leadership apporte réconfort et sécurité. Cela implique également des solutions de haute qualité et innovantes. Le leadership peut être atteint selon de nombreuses dimensions : compétence, innovation, qualité, inspiration, succès (selon les parts de marché, etc.)15.
Un énoncé de mission de marque est l’idée directrice derrière la marque. Il doit s’agir d’un objectif d’entreprise clair et ambitieux, mais réalisable. Cela permet à la marque d’obtenir de l’authenticité. Un énoncé de mission de marque est une référence pour toutes les décisions de la direction et des employés. De plus, il oriente les clients, les actionnaires et toutes les autres personnes impliquées dans l’entreprise.
SAP
Prenez à SAP par exemple.
La société allemande de logiciels de gestion propose une gamme de systèmes de ressources d’entreprise (ERP) complexes et de solutions logicielles associées. Dans son énoncé de mission de marque, SAP décrit clairement ce qu’il veut accomplir avec sa marque :
SAP contribue à faire du travail une expérience personnelle plus agréable et enrichissante.
Il est très aspirant d’avoir un bon énoncé de mission qui montre l’engagement de l’entreprise à s’améliorer et à évoluer constamment.16
Les valeurs de marque que SAP veut refléter sont : une culture globale, le respect de l’individu, l’intégrité, le partenariat et la progressivité.
De nombreuses stratégies de marque des entreprises B2B souffrent d’un manque de focus. Il est nécessaire de se concentrer sur un avantage clair qui distingue l’entreprise des autres. Les entreprises B2B devraient abandonner une liste verbeuse de ce qu’elles aimeraient être.
Charles Mingus, un bassiste et compositeur de jazz américain a dit un jour :
«Rendre le simple compliqué est monnaie courante ; rendre le compliqué simple, incroyablement simple, c’est ça la créativité.17
Ne pensez pas qu’une mission de marque est réservée aux très grandes entreprises. Les petites et moyennes entreprises peuvent facilement lancer leur propre stratégie de marque. La mission de marque suivante provient d’Oklahoma Steel & Wire, un fabricant de taille moyenne de fils pour les marchés agricoles et industriels qui compte environ 300 employés.18
Oklahoma Steel & Wire s'engage à fournir des produits de la plus haute qualité aux prix les plus compétitifs possibles.
Nous sommes déterminés à soutenir nos clients et l'industrie avec des normes de service et de fiabilité inégalées.
Avec ces objectifs et engagements, Oklahoma Steel & Wire maintient un environnement qui favorise la croissance à long terme pour nos précieux clients et l'industrie.
Proposition de valeur de la marque
- Quelles valeurs sont si importantes pour votre entreprise que si elles disparaissaient, votre entreprise cesserait d’exister telle qu’elle est ?
- De nombreuses entreprises disparaissent chaque année du marché, alors pourquoi la vôtre survit-elle ?
- Pourquoi vos clients vous font-ils confiance ?
- Faites-vous quelque chose de bien que d’autres entreprises ne font pas de la même manière ?
- Que prônez-vous ?
La proposition de valeur consiste en l’ensemble des avantages promis par l’entreprise. C’est plus que le positionnement central de l’offre.
Le cœur de CAT est « fiable », mais l’acheteur se voit promettre plus qu’une excellente machine. Le forfait comprend un équipement à prix raisonnable, un bon service et une longue période de garantie.
Fondamentalement, la proposition est une déclaration sur l’expérience que les clients tireront de l’offre de marché de l’entreprise.
La marque dépend de la capacité de l’entreprise à gérer son système de création de valeur. Le système de livraison comprend toutes les expériences que le client aura en utilisant l’offre.
Vous pouvez également caractériser cela comme la personnalité de la marque. Elle décrit la marque comme s’il s’agissait d’un être humain. La personnalité d’une marque peut contribuer à apporter la différenciation nécessaire même dans un marché paritaire.
La personnalité facilite fortement la reconnaissance de la marque, la rendant plus intéressante et mémorable. Elle stimule en outre des attributs positifs tels que l’énergie, la jeunesse et la réactivité, qui peuvent être très importants pour de nombreuses marques.19
SAP définit la personnalité de sa marque comme agréable, amicale et accessible, honnête et réactive, à l’écoute et responding, en amélioration constante.20 Bien sûr, cela ne peut prendre vie que si la perception des clients est la même que celle prévue par l’entreprise.
Promesse de la marque
Les marques fortes expriment la promesse derrière une organisation – la promesse que nous faisons à chacun de ce qu’ils vivront lorsqu’ils feront affaire avec l’entreprise.
- La société Advanced Circuits garantit le “quick turnaround” des circuits imprimés personnalisés.
- L’hébergement Web Rackspace promet de fournir un « support fanatique ».
- FedEx promet la « tranquillité d’esprit ».
Une promesse de marque forte et bien comprise contribue à la dynamique de croissance.
En 1847, John Deere a promis :
Je ne mettrai jamais mon nom sur un produit qui ne contient pas le meilleur que j’ai en moi.
Pendant plus de 150 ans, la société John Deer est restée fidèle à cet engagement : bâtir sa réputation en ajoutant de la valeur à chaque machine qui porte notre nom.
Vous pouvez donc compter sur un équipement aussi productif que possible.
Prêt et disponible à travailler quand vous l’êtes.
Et conçu pour minimiser vos coûts d’exploitation quotidiens.
C’est pourquoi nous promettons : rien ne fonctionne comme un Deere.
Il est nécessaire de délivrer une promesse de marque différenciée.
Alors que les entreprises perdent leur capacité à différencier leurs marques sur la base d’attributs fonctionnels, elles doivent se concentrer sur les avantages des processus et des relations, tels que la facilité de commande ou la réactivité aux demandes des clients.
Ainsi, les employés de première ligne doivent comprendre et livrer la bonne promesse de marque à leurs clients.
Aviagen
Aviagen, une entreprise B2B bien connue dans l’agriculture, transfère son modèle d’entreprise prospère à des entreprises moins prospères qu’elle acquiert.
Aviagen possède de nombreuses marques d’élevage de poulets : Arbor, Acres, L.I.R. et Ross, qui livrent des poussins d’un jour dans le monde entier pour la production de poussins de chair.
Aviagen Turkeys possède deux marques d’élevage de dindes : British United Turkeys (B.U.T.) et Nicholas (anciennement propriété du groupe Wesjohann, Allemagne), toutes deux livrant des dindonneaux d’un jour dans le monde entier, tandis que C.W.T. fournit des œufs à couver pour le marché du poulet de chair (voir Figure 45).
La force commerciale d’Aviagen a été soigneusement cultivée en combinant sa propre force avec la force des marques acquises. Elle contrôle désormais environ un tiers du marché mondial de la volaille et a réussi à transformer ce qui était autrefois une entreprise agricole locale segmentée en une société de marque mondiale.
Architecture de marque
Le rôle central du branding dans l’établissement de l’identité de l’entreprise et la construction de sa position sur le marché mondial parmi les OEM (Original Equipment Manufacturer), les VAR (Value Added Resseller) et les autres acteurs du marché rendent de plus en plus impératif pour les entreprises d’établir une architecture de marque claire.
Un élément clé du succès est l’élaboration d’une architecture de marque harmonieuse et cohérente à travers les pays et les gammes de produits, définissant le nombre de niveaux et de marques à chaque niveau. L’importance relative accordée aux marques d’entreprise par opposition aux marques au niveau des produits et le degré d’intégration entre les marchés revêtent une importance particulière.
L’escalade des coûts des médias, l’augmentation de la communication et des liens entre les marchés, ainsi que l’internationalisation des équipementiers et des fournisseurs, créent des pressions pour la parcimonie du nombre de marques de l’entreprise et une consolidation de l’architecture sur les marchés nationaux.
Se concentrer sur un nombre limité de marques stratégiques internationales génère des économies de coûts et des synergies potentielles pour les efforts de l’entreprise sur tous les marchés. Parallèlement, des procédures de gestion de la conservation de ces marques doivent être établies.
Les structures à dominante corporative ou à dominante produit
Il existe trois principaux modèles d’architecture de marque : les structures à dominante corporative, à dominante produit et hybrides ou mixtes.21
L’architecture à dominante corporative tend à être plus courante parmi les entreprises ayant une gamme relativement limitée de produits ou de divisions de produits, ou avec un marché cible clairement défini, par ex. IBM, GE, Shell, Caterpillar, AtlasCopco et Lenovo. L’architecture à dominante produit, en revanche, est très rare dans les applications B2B.
En règle générale, on les trouve parmi les entreprises qui ont émergé au fil du temps avec plusieurs marques nationales ou locales, ou parmi les entreprises qui se sont développées à l’international par le biais d’acquisitions ou de coentreprises. Une vue d’ensemble avec des exemples pour les trois modèles d’architecture de marque est présentée dans la Figure 46.
Les structures mixtes ou hybrides
Le plus souvent, des structures hybrides ou mixtes peuvent être trouvées, consistant en un mélange de marques mondiales d’entreprise, régionales et nationales au niveau des produits, ou une approbation d’entreprise de marques de produits ou de différentes structures pour différentes divisions de produits.
Les exemples sont Kendrion NV des Pays-Bas ou DaimlerChrysler Trucks avec Fuso au Japon, Freightliner, Oshkosh, Dodge et Sterling aux États-Unis et au Canada, Freightliner et Mercedes-Benz en Amérique du Sud et la marque originale en Europe.
Les structures à dominante corporative et produit évoluent vers des structures hybrides. Les entreprises avec des structures à dominante corporative ajoutent des marques à des niveaux inférieurs, par exemple, au niveau de la maison ou du produit, pour différencier les différentes divisions de produits.
D’un autre côté, les structures à dominante produit, en particulier les entreprises qui mettent l’accent sur plusieurs marques locales (nationales), évoluent vers une plus grande intégration ou coordination entre les marchés grâce à l’approbation des marques locales par les entreprises.
Ces entreprises varient également dans la mesure où elles disposent d’une architecture de marque internationale clairement articulée pour guider cette évolution. Certaines entreprises ont clairement défini les différents niveaux auxquels les marques doivent être utilisées, l’interrelation entre les marques à différents niveaux, la portée géographique de chaque marque et les lignes de produits sur lesquelles une marque est utilisée, tandis que d’autres ont peu ou pas de lignes directrices concernant le branding international.
Comment optimiser une architecture de marque
Il existe des étapes éprouvées pour optimiser une architecture de marque :22
- Faites le point sur votre portefeuille de marques du point de vue des clients. Leur point de vue est le fondement de votre stratégie.
- Effectuez une « cartographie des relations avec les marques » pour identifier les relations et les opportunités entre les marques de votre portefeuille, en vérifiant ces critères :
- La crédibilité perçue ou potentielle des marques dans cet espace – la licence perceptuelle
- Si oui ou non l’entreprise a actuellement ou peut développer des compétences dans cet espace – les capacités organisationnelles
- Si la taille et la croissance actuelle ou potentielle du marché sont suffisamment importantes pour mériter l’exploitation et l’investissement – l’opportunité de marché
- Exploitez les opportunités où les trois critères sont remplis ou utilisez ces stratégies innovantes si tous les critères ne se recoupent pas :
- « Mutualisation » et « trading »
- Partenariats de marque
- Consolidation stratégique de la marque
- Acquisition de marque
- Création d’une nouvelle marque
- Insistez en permanence sur la réflexion à l’échelle du portefeuille et les implications à l’échelle de l’entreprise des décisions axées sur la marque. Envisagez de créer un conseil de marque.
Lorsqu’elle est gérée de manière stratégique et utilisée comme une structure pour anticiper les besoins, les préoccupations et les problèmes futurs de l’entreprise et de la marque, une architecture de marque clairement définie peut être le lien essentiel avec la stratégie d’entreprise et le moyen d’optimiser la croissance et la valeur de la marque.
Notes
7 Chuck Pettis, TechnoBrands: How to Create & Use Brand Identity to Market, Advertise & Sell Technology Products, American Management Association, December, 1994.
8 Leslie Butterfiled (2005), p. 191.
9 Leslie Butterfield, Icon of a Passion – The Development of the Mercedes-Benz
Brand, 2005), p. 66, 109.
10 Constantinos C. Markides, All the Right Moves: A Guide to Crafting Breakthrough Strategies (Cambridge, Ma. 1999).
11 Christian Belz and Klaus-Michael Kopp, “Markenfuehrung fuer Investitionsgueter als Kompetenz- und Vertrauensmarketing,” in: Handbuch Markenartikel, Manfred Bruhn (ed) 1994, pp. 1577-1601.
12 Jim Collins, Good to Great. Why Some Companies Make the Leap and Others Don’t, 2001.
13 Paul Temporal, “What Is Positioning?” brandingasia.com (April/May 2000).
14 Soni Simpson, Adjunct Professor, Stuart School of Business, Illinois Institute of Technology (IIT) Chicago, during her lecture in Spring 2005.
15 David A. Aaker and Erich Joachimsthaler, Brand Leadership, 2000, p. 67.
16 Web site of SAP AG, Walldorf, Germany, cited June 2005.
17 thinkexist.com/quotes/charles_mingus/ (cited July 2005).
18 Web site of Oklahoma Steel & Wire Co., Inc., Madill, OK, cited November 2005.
19 David A. Aaker and Erich Joachimsthaler, Brand Leadership, 2000, p. 51.
20 Web site of SAP AG, Walldorf, Germany, cited June 2005.
21 Sylvie Laforêt and John Saunders, “Managing Brand Portfolios: How the Leaders Do It,” Journal of Advertising Research (September/October 1994), pp. 64-76.22 Michael Petromilli, Dan Morrison and Michael Million, “Brand Architecture: Building Brand Portfolio Value”, Strategy & Leadership, Volume 30 Number 5, 2002, pp. 22-28.
