Positionner votre produit est la chose à faire, en cette époque où le bruit est en augmentation constante. Il y a des années, un produit à succès pouvait vivre 50 ans ou plus avant de disparaître. Aujourd’hui, le cycle de vie d’un produit est beaucoup plus court. Parfois, il peut être mesuré en mois au lieu d’années.
De nouveaux produits, de nouveaux services, de nouveaux marchés, voire de nouveaux médias voient constamment le jour. Ils croissent jusqu’à l’âge adulte, puis tombent dans l’oubli. Et un nouveau cycle recommence.
Le monde semble tourner plus vite, pour positionner votre produit
Hier, la bière et les alcools forts étaient les favoris du campus. Aujourd’hui, c’est le vin.
Hier, l’homme soigné se fait couper les cheveux chaque semaine. Aujourd’hui, c’est tous les mois ou deux.
Hier, le moyen d’atteindre les masses était les magazines de masse. Aujourd’hui, c’est la télévision en réseau. Demain, ce pourrait être le câble.
La seule chose permanente dans la vie aujourd’hui est le changement. Et les entreprises qui réussiront demain seront celles qui auront appris à y faire face.
L’accélération du « changement » a créé d’énormes pressions sur les entreprises pour qu’elles pensent en termes de tactique plutôt que de stratégie. Comme l’a commenté un publicitaire respecté :
Le jour semble révolu où la stratégie à long terme peut être une technique gagnante.
Mais le changement est-il le moyen de suivre le rythme du changement ? L’exact opposé semble être vrai.
Des projets non aboutis au gré de la marée
Le paysage est jonché de débris de projets dans lesquels les entreprises se sont précipitées pour tenter de « suivre le rythme ». Singer essayant d’entrer dans le boom des appareils ménagers. RCA entre dans le boom des ordinateurs. General Foods entre dans le boom de la restauration rapide. Sans parler des centaines d’entreprises qui ont abandonné leur identité d’entreprise pour chasser la mode passagère des initiales.
Alors que les programmes de ceux qui ont maintenu ce qu’ils faisaient le mieux et ont tenu bon ont connu un immense succès. Maytag vendant leurs appareils fiables. Walt Disney vendant son monde de fantaisie et d’amusement. Avon l’appel.
Et, prenez la margarine. Il y a trente ans, les premières marques de margarine à succès se sont positionnées contre le beurre. “Tastes like the high-priced spread,” a déclaré une annonce typique.
Et qu’est-ce qui marche aujourd’hui ? Pourquoi la même stratégie. “It isn’t nice to fool Mother Nature,” dit la publicité Chiffon, et les ventes augmentent de 25 %. Chiffon est encore une fois la marque de margarine douce la plus vendue.
Pour positionner votre produit, il est important de penser à long terme
Le changement est une vague sur l’océan du temps. À court terme, les vagues provoquent agitation et confusion, mais à long terme les courants sous-jacents sont beaucoup plus importants.
Pour faire face au changement, il est important d’adopter un point de vue à long terme. Pour déterminer votre activité de base.
Le positionnement est un concept qui est cumulatif. Quelque chose qui profite de la nature à long terme de la publicité.
Dans les années 70, une entreprise doit penser encore plus stratégiquement qu’avant. Changer la direction d’une grande entreprise, c’est comme essayer de faire tourner un porte-avions. Il faut un kilomètre avant que quoi que ce soit n’arrive. Et si c’était un mauvais virage, reprendre le cap prend encore plus de temps.
Pour jouer le jeu avec succès, vous devez prendre des décisions sur ce que votre entreprise fera non pas le mois prochain ou l’année prochaine, mais dans cinq ans, dix ans. En d’autres termes, au lieu de tourner la roue pour répondre à chaque nouvelle vague, une entreprise doit s’orienter dans la bonne direction.
Vous devez avoir une vision. Il n’y a aucun sens à construire une position basée sur une technologie trop étroite. Ou sur un produit qui devient obsolète.
Vous vous souvenez du célèbre article Harvard Business Review intitulé “Marketing Myopia” ? Il s’applique toujours.
Se positionner dans la bonne direction
Si une entreprise s’est positionnée dans la bonne direction, elle pourra surfer sur les courants du changement, prête à profiter des opportunités qui lui conviennent. Mais lorsqu’une opportunité se présente, une entreprise doit être prête à agir rapidement.
En raison des énormes avantages qui découlent d’être le leader, la plupart des entreprises ne sont pas intéressées à apprendre à rivaliser avec le leader. Elles veulent être le leader. Elles veulent être Hertz plutôt qu’Avis. Le Time plutôt que Newsweek. General Electric plutôt que Westinghouse.
Historiquement, cependant, le leadership produit est généralement le résultat d’un accident, plutôt que d’un plan préconçu.
L’exemple de Xerox
Le processus de xérographie, par exemple, a été proposé à 32 sociétés différentes (dont IBM et Kodak) avant de se retrouver chez Haloid Co. Rebaptisée Haloid Xerox puis enfin Xerox, la société a depuis dominé le marché des copieurs. Xerox détient désormais la position de copieur.
IBM et Kodak ont-ils été stupides de refuser la xérographie ? Bien sûr que non. Ces entreprises rejettent des milliers d’idées chaque année.
Peut-être qu’une meilleure description de la situation à l’époque était que Haloid, un petit fabricant de fournitures photographiques, était désespéré, et les autres non. En conséquence, il a fallu prendre un risque que les entreprises plus prudentes ne pouvaient pas s’attendre à prendre.
Lorsque vous retracez l’histoire de la création de positions de leadership, de Hershey dans le chocolat à Hertz dans la location de voitures, le fil conducteur n’est pas la compétence marketing ni même l’innovation de produit. Le fil conducteur est de prendre l’initiative avant que le concurrent n’ait une chance de s’imposer. Dans les termes militaires d’autrefois, le leader du marketing « est arrivé le premier, avec le plus ». Le leader versait généralement l’argent du marketing alors que la situation était encore fluide.
L’exemple de IBM et Hershey
IBM, par exemple, n’a pas inventé l’ordinateur. Sperry Rand l’a fait. Mais IBM possède la position informatique parce qu’ils ont construit leur forteresse informatique avant l’arrivée de la concurrence.
Et la position établie par Hershey dans le chocolat était si forte qu’ils n’avaient pas du tout besoin de faire de publicité, un luxe que des concurrents comme Nestlé ne pouvaient pas se permettre.
Vous pouvez voir que l’établissement d’une position de leadership ne dépend pas seulement de la chance et du timing, mais aussi de la volonté de « déverser » lorsque les autres prennent du recul et attendent.
Pourtant, trop souvent, le chef de produit commet l’erreur fatale d’attribuer son succès à la compétence marketing. En conséquence, il pense pouvoir transférer cette compétence à d’autres produits et à d’autres situations de marketing.
Prenez à témoin, par exemple, le triste record de Xerox dans les ordinateurs. En mai 1969, Xerox a échangé près de 10 000 000 d’actions (d’une valeur de près d’un milliard de dollars) contre Scientific Data Systems Inc. Depuis l’acquisition, la société (rebaptisée Xerox Data Systems) a perdu des millions de dollars, et sans le soutien de Xerox aurait probablement fait faillite.
Et la Mecque des connaissances en marketing, International Business Machines Corp., n’a pas fait beaucoup mieux. Jusqu’à présent, le copieur sur papier ordinaire d’IBM n’a pas vraiment entamé les activités de Xerox. Touché.
Les règles du positionnement
Les règles de positionnement s’appliquent à tous les types de produits. Dans le domaine des marchandises conditionnées, par exemple, Bristol-Myers a essayé de s’attaquer au dentifrice Crest avec Fact (tué après que 5 000 000 $ ont été dépensés en promotion). Ensuite, ils ont essayé de s’en prendre à Alka-Seltzer avec Resolve (tué après avoir dépensé 11 000 000 $). Et selon un titre du numéro du 7 février de Advertising Age, “Bristol-Myers will test Dissolve aspirin in an attempt to unseat Bayer.”
Le penchant suicidaire des entreprises qui s’attaquent de front à la concurrence établie est difficile à comprendre. Elles connaissent le score, mais elles vont quand même de l’avant. Dans la guerre du marketing, une « charge de la brigade légère » se produit tous les jours. Avec le même résultat prévisible.
Une stratégie pour le leader pour positionner votre produit
Une stratégie marketing réussie consiste généralement à garder les yeux ouverts sur les possibilités, puis à frapper avant que l’échelle de produits ne soit fermement fixée.
En fait, le leader du marketing est généralement celui qui fait avancer l’échelle dans l’esprit avec sa marque clouée au seul et unique échelon. Une fois là-bas, que peut faire une entreprise pour conserver sa position de leader ?
Il existe deux stratégies de base qui doivent être utilisées main dans la main. Elles semblent contradictoires, mais ne le sont pas. L’une consiste à ignorer la concurrence et l’autre à couvrir tous les paris.
Tant qu’une entreprise détient la position, il ne sert à rien de diffuser des publicités criant « Nous sommes n° 1 ». Mieux vaut améliorer la catégorie de produits dans l’esprit du prospect. Remarquez la campagne actuelle d’IBM qui ignore la concurrence et vend la valeur des ordinateurs. Tous les ordinateurs, pas seulement les types de l’entreprise.
Bien que la publicité du leader doive ignorer la concurrence, le leader ne devrait pas le faire.
La deuxième règle est de couvrir tous les paris.
Cela signifie qu’un leader doit ravaler sa fierté et adopter chaque nouveau développement de produit dès qu’il montre des signes de promesse. Trop souvent, cependant, le chef fait caca sur le développement et ne se réveille que trop tard.
Une autre stratégie pour les non-leaders
La plupart des entreprises sont dans la catégorie n° 2, 3, 4 ou même pire. Quoi alors ?
L’espoir jaillit éternel dans le sein humain. Neuf fois sur dix, le coureur également entreprend d’attaquer le leader à la RCA contre IBM. Résultat : Catastrophe.
En termes simples, la première règle de positionnement est la suivante : vous ne pouvez pas rivaliser de front avec une entreprise qui a une position solide et établie. Vous pouvez faire le tour, en-dessous ou au-dessus, mais jamais en tête-à-tête.
Le leader possède les hauteurs. La position n° 1 dans l’esprit du prospect. L’échelon supérieur de l’échelle des produits.
L’exemple classique de la stratégie n° 2 est Avis. Mais de nombreux marketers ont mal interprété l’histoire d’Avis. Ils supposent que l’entreprise a réussi parce qu’elle a fait plus d’efforts.
Pas du tout. Avis a eu du succès parce qu’il se rapportait à la position de Hertz. Avis a devancé la deuxième position. (Si faire plus d’efforts était le secret du succès, Harold Stassen serait président.)
La plupart des marketplaces ont de la place pour une entreprise n° 2 forte à condition de se positionner clairement comme une alternative au leader. Dans le domaine informatique, par exemple, Honeywell a utilisé cette stratégie avec succès.
“The other computer company vs. Mr. Big,” dit une publicité typique de Honeywell. Honeywell fait ce qu’aucune des autres sociétés informatiques ne semble vouloir faire. Admettre qu’IBM est, en fait, le leader dans le domaine informatique. C’est peut-être pour cette raison qu’Honeywell et Mr. Big sont les seules grandes entreprises à gagner de l’argent grâce aux ordinateurs.
Certaines positions « fortes » ne le sont pas pour positionner votre produit
Pourtant, il y a des positions qui peuvent être prises. Ce sont des positions qui semblent fortes, mais qui sont en réalité faibles.
Prenez la position de Scott dans les produits de papier. Scott détient environ 40 % du marché de 1,2 milliard de dollars des serviettes, serviettes, papiers hygiéniques et autres produits de consommation en papier. Mais Scott, comme Mennen avec la protéine 21, est tombé dans le piège de l’extension de ligne.
ScotTowels, ScotTissue, Scotties, Scottkins, même BabyScott. Tous ces noms ont miné la fondation Scott. Plus il y avait de produits accrochés au nom Scott, moins le nom avait de sens pour le consommateur moyen.
Lorsque Procter & Gamble a attaqué avec Mr Whipple et ses presse-mouchoirs, ce n’était pas un concours. Charmin est désormais la marque n°1 sur le marché du papier toilette.
Dans le cas de Scott, une grande « part de marché » ne signifiait pas qu’ils détenaient la position. Le plus important c’est une grande « part de l’esprit ». La femme au foyer pouvait écrire « Charmin, Kleenex, Bounty et Pampers » sur sa liste de courses et savoir exactement quels produits elle allait acheter. « Scott » sur une liste de courses n’a aucun sens. Les noms de marque réels ne sont pas d’une grande aide non plus. Quelle marque, par exemple, est conçue pour le nez, Scotties ou ScotTissue ?
En termes de positionnement, le nom « Scott » existe dans les limbes. Il n’est fermement ancré sur aucune échelle de produits.
Éliminez les egos de la prise de décision pour positionner votre produit
Pour répéter, le nom est le crochet qui accroche la marque sur l’échelle du produit dans l’esprit du prospect. À l’ère du positionnement, le nom de marque à attribuer à un produit est probablement la décision marketing la plus importante d’une entreprise.
Pour réussir à l’ère du positionnement, les spécialistes de la publicité et du marketing doivent être d’une franchise brutale. Ils doivent essayer d’éliminer tout ego du processus de prise de décision. Cela ne fait qu’obscurcir le problème.
Impératif de lucidité
L’un des aspects les plus critiques du « positionnement » est de pouvoir évaluer objectivement les produits et la façon dont ils sont perçus par les clients et prospects.
En règle générale, lorsqu’il s’agit de créer des programmes solides, ne faites confiance à personne, en particulier aux managers qui sont tous absorbés par leurs produits. Plus les gens se rapprochent des produits, plus ils défendent d’anciennes décisions ou de vieilles promesses.
Les entreprises qui réussissent obtiennent leurs informations du marché. C’est l’endroit où le programme doit réussir, pas dans le bureau du chef de produit.
Une entreprise qui garde un œil sur Tom, Dick et Harry va manquer à Pierre, Hans et Yoshio.
Le marketing devient rapidement un jeu de balle mondial. Une entreprise qui détient une position dans un pays constate maintenant qu’elle peut utiliser cette position pour se frayer un chemin dans un autre.
IBM détient 62 % du marché informatique allemand. Ce fait est-il surprenant ? Cela ne devrait pas l’être. IBM réalise plus de 50 % de ses bénéfices en dehors des États-Unis.
Lorsque les entreprises commencent à opérer à l’échelle mondiale, elles découvrent souvent qu’elles ont un problème de nom.
Un exemple typique est US Rubber, une entreprise mondiale qui commercialisait de nombreux produits non fabriqués en caoutchouc. Changer le nom en Uniroyal a créé une nouvelle identité d’entreprise qui pourrait être utilisée dans le monde entier.
La créativité passe au second plan pour positionner votre produit
Dans les années 70, la créativité devra céder le pas à la stratégie.
L’âge publicitaire lui-même reflète ce fait. Aujourd’hui, vous trouvez moins d’histoires sur des campagnes individuelles et plus d’histoires sur ce qui se passe dans une industrie entière. La créativité seule n’est pas un objectif valable à une époque où une entreprise peut dépenser des millions de dollars en publicité de qualité et échouer lamentablement sur le marché.
Considérez ce que Harry McMahan appelle la « malédiction de Clio ». Dans le passé, l’American Festival a décerné des prix spéciaux aux « Hall of Fame Classics ». Sur les 41 agences qui ont remporté ces prix Clio, 31 ont perdu tout ou partie de ces comptes particuliers.
Mais le culte de la créativité a la vie dure. Un président d’agence a déclaré récemment :
Oh, nous faisons du positionnement tout le temps. Mais après avoir développé la position, nous la confions au département créatif. Et trop souvent, bien sûr, la créativité ne fait qu’obscurcir le positionnement.
À l’ère du positionnement, la clé du succès consiste à exécuter des déclarations de positionnement nues, sans fioritures par la soi-disant créativité.
Posez-vous ces questions pour positionner votre produit
Si ces exemples vous ont poussé à vouloir appliquer la réflexion de positionnement à la situation de votre propre entreprise, voici quelques questions à vous poser :
1. Quelle position, le cas échéant, possédons-nous déjà dans l’esprit du prospect ?
Obtenez la réponse à cette question du marché, pas du directeur marketing. Si cela nécessite quelques dollars pour la recherche, qu’il en soit ainsi. Dépensez l’argent. Il est préférable de savoir exactement contre quoi vous vous battez maintenant que de le découvrir plus tard quand on ne peut plus rien y faire.
2. Quelle position voulons-nous posséder ?
C’est ici que vous sortez votre boule de cristal et essayez de trouver la meilleure position à posséder d’un point de vue à long terme.
3. Quelles entreprises doivent être surpassées si nous voulons établir cette position ?
Si la position que vous proposez nécessite une approche en tête-à-tête contre un leader marketing, oubliez-la. Il vaut mieux contourner un obstacle plutôt que de le franchir. Reculez. Essayez de choisir une position sur laquelle personne d’autre n’a une prise ferme.
4. Avons-nous suffisamment d’argent marketing pour occuper et conserver la position ?
Un grand obstacle à un positionnement réussi est de tenter de réaliser l’impossible. Il faut de l’argent pour construire une part d’esprit. Il faut de l’argent pour établir une position. L’entreprise aa besoin d’argent pour tenir une position une fois que vous l’avez établie. Le niveau de bruit est aujourd’hui féroce. Il y a tout simplement trop de produits “me-too” et trop d’entreprises “me-too” en lice pour l’esprit du prospect. Se faire remarquer devient de plus en plus difficile.
5. Avons-nous le courage de nous en tenir à un concept de positionnement cohérent ?
Avec le niveau de bruit qui existe, une entreprise doit être suffisamment audacieuse et cohérente pour passer à travers. La première étape d’un programme de positionnement implique normalement d’exécuter moins de programmes, mais des programmes plus puissants. Cela semble simple, mais va en fait à l’encontre de ce qui se passe habituellement lorsque les entreprises grandissent. Elles exécutent normalement plus de programmes, mais des programmes plus faibles. C’est cette fragmentation qui peut rendre de nombreux gros budgets publicitaires à peu près invisibles dans la tempête médiatique d’aujourd’hui.
6. Notre approche créative correspond-elle à notre stratégie de positionnement ?
Les personnes créatives résistent souvent à la pensée de positionnement parce qu’elles pensent que cela restreint leur créativité. Et c’est le cas. Mais la créativité n’est pas l’objectif dans les années 70. Même la « communication » en elle-même n’est pas l’objectif. Le nom du jeu marketing dans les années 70 est « positionnement ». Et seuls les meilleurs joueurs survivront.