Les débutants confondent souvent business plan et business model. Quels sont ces documents ? Comment on les rédige ? À quoi ils servent ?
Pour ma part, j’ai toujours essayé de répondre de mon mieux à la question :
« A-t-on besoin d’un business plan pour lancer une activité ? »
Et ma réponse a toujours été : « Oui, d’une certaine manière. Mais ce n’est qu’un outil d’aide à la décision, pas une checklist des choses à faire absolument avant de se lancer. »
Je vous recommande le business plan en une page de Chris Guillebeau, l’auteur de 100$ Startup qui est une aide visuelle puissante pour vous permettre de savoir où vous mettez les pieds.
business plan et business model : d’après Seth Godin
Le nouveau business plan selon Seth Godin date de 10 ans (à quelques jours près à la date de rédaction de cet article). Je le découvre suite à ma lecture de son livre C’est ça, le marketing.
Où allez-vous ? Qu’est-ce qui vous retient ?
je ne sais pas pourquoi les business plans sont ce qu’ils sont, mais ils sont souvent faits pour embrouiller les choses, créer l’ennui et montrer une capacité certaine à se conformer à un modèle. Pour connaître la vérité sur une entreprise et sa direction, je préférerais un document plus utile. J’organiserais un business plan moderne en cinq sections :
- Vérité
- Hypothèses
- Alternatives
- Collaborateurs
- Financement
La section sur la vérité décrit le monde tel qu’il est. Dites-moi, à gauche de cette page si vous voulez, mais dites-moi sur quel marché vous entrez, à quel besoin vous répondez, quels sont les concurrents, les standards technologiques et comment d’autres ont réussi ou échoué.
- Plus vous êtes spécifique, mieux c’est.
- Plus vous connaissez le terrain, mieux c’est aussi.
- Plus les histoires sont authentiques, mieux c’est.
Le but de cette section est de m’assurer que vous avez une vision claire du monde et que nous sommes d’accord sur les faits. Cette section n’est pas partisane – elle ne prend pas position, elle dit seulement ce qu’il en est.
Prenez le temps dont vous avez besoin pour raconter la vérité. Vous pouvez inclure des feuilles de calculs, une analyse des parts de marché et tout ce que j’ai besoin de savoir sur la manière dont le monde fonctionne.
La section sur les hypothèses
Cette section vous donne la chance de décrire comment vous allez changer les choses. « Nous allons faire ceci et voir ce qui va se passer. Nous allons construire telle chose avec tel montant et en tant de temps. Enfin, nous allons présenter notre produit au marché, qui va avoir telle ou telle réaction. Vous créez une tension en racontant une histoire. Comment allez vous servir un marché précis ? Vous vous attendez à ce que votre arrivée crée quelque chose. Quoi ?
C’est le coeur d’un business plan moderne. La seule raison de lancer un projet est de créer un changement, d’améliorer les choses, et nous voulons savoir ce que vous voulez faire et quel en sera l’impact.
Bien sûr, cette section ne sera pas exacte. Vous ferez des hypothèses qui ne se réaliseront pas. Vous ne tiendrez pas votre budget ni vos échéances et vous ne ferez pas les ventes prévues.
La section sur les alternatives
Elle va donc m’indiquer ce qui se passera dans ce cas-là. Quel est le niveau de flexibilité de votre produit et de votre équipe? Si vos hypothèses ne se réalisent pas, l’aventure est-elle terminée ?
La section sur les collaborateurs
Elle met naturellement l’accent sur l’élément clé : qui est dans votre équipe et qui va la rejoindre. Quand je dis « qui », je ne parle pas de leurs CV ; je parle de leur attitude, de leurs aptitudes et de leur capacité à atteindra des résultats.
Vous pouvez aller plus loin. Quel public allez-vous servir ? Qui sont les champions ? Que pensent-ils de leurs statuts ? Quelle est leur vision du monde ?
La section a trait au financement
De combien avez-vous besoin, comment allez-vous dépenser votre argent, comment se présentent la trésorerie, le compte d’exploitation, le bilan, les marges et quelles sont vos stratégies de sortie.
Votre « capital-risqueur » local peut ne pas aimer ce format mais je parie qu’il va aider votre équipe à mieux réfléchir aux sujets difficiles.
Vous avez peut-être vu la transformation
Quand vous avez ouvert ce livre vous vous êtes probablement dit : « J’ai un produit et j’ai besoin de plus de clients. J’ai un problème de marketing. »
J’espère que vous voyez maintenant l’égocentrisme de cette déclaration. Le but de notre culture n’est pas de rendre possible le capitalisme, même un capitalisme qui paie vos factures. Le but du capitalisme est de construire notre culture.
Une fois que vous adorez une attitude focalisée sur le service, sur l’engagement dans la culture pour faire advenir le changement, la transformation se produit.
Désormais, au lieu de vous demander « Comment faire pour que plus de gens m’écoutent, comment propager le message, comment trouver plus de followers, comment convertir plus de clients potentiels en clients véritables, comment vais-je payer mon personnel, etc. ? » Vous pouvez vous demander : « Quel est le changement que je cherche à introduire ? »
Une fois que vous savez pourquoi vous vous battez, le reste devient beaucoup plus facile.
Une rétro-igénierie rapide de l’énoncé de votre mission ne change rien
Nous sommes trop souvent obsédés par notre objectif et les raisons pour lesquelles nous existons. Et trop souvent, cet objectif est une façon de dire : « je voudrais vendre plus de ce que nous avons déjà décidé de vendre. »
Mon expérience est que la plupart des marketers ont en réalité le même but. Réussir. Interagir avec des gens de telle sorte que tout le mode y gagne. Être respecté, remarqué et apprécié. Être assez rentable pour pouvoir continuer.
C’est votre raison d’être. C’est pour cela que vous allez au travail.
D’accord. Compris.
Mais un meilleur business plan part de ce besoin universel et le rend spécifique — décrivant pour qui et pourquoi on fait quelque. Il cerne la tension que vous cherchez à créer, le statut de ceux avec qui vous allez interagir et l’histoire que vous raconterez pour faire advenir le changement.
Ce n’est pas votre but, Ce n’est pas votre mission. C’est simplement ce que vous faites.
Si ça ne marche pas, ce n’est pas grave. Cela ne veut pas dire que vous n’avez pas de but ou que votre « pourquoi » est voué à l’échec. Cela veut simplement dire que vous pouvez éliminer une voie de plus dans votre quête pour faire quelque chose qui importe.
Maintenant, vous pouvez en trouver une nouvelle.
Business plan et business model : beaucoup trop d’outils
Concernant le business model, j’ai déjà parlé sur ce blog de l’approche de Alex Osterwalder. On n’en parlera pas ici, mais vous y avez accès à partir de cette page.
Aujourd’hui, je souhaiterais partager autre chose : le “magic triangle” du Business Model Innovation Framework. Découvert lors de la lecture de Business Thinking for Designers.
Un business model est un aperçu de la façon dont une entreprise a l’intention de créer et de capturer de la valeur. Il décrit ce qui sera précieux pour les clients, comment cette valeur sera produite et livrée, et pourquoi elle générera des revenus pour l’entreprise. Ce plan n’est pas seulement une base sur laquelle les décisions commerciales sont prises, il est également une description efficace des valeurs que les designers sont censés aider à fournir, il est donc important de comprendre le modèle dans lequel vous travaillez.
Le Business Model Navigator de Saint-Gallen, qui est au cœur de l’approche de BMI Lab, utilise une description du business model basée sur des travaux pratiques et plus adaptée aux ateliers interactifs. Cette approche simplifiée est plus opportune que le travail de canvas complexe, conduisant à des discussions plus ciblées. Il est basé sur quatre dimensions ou questions affichées dans un triangle :
1ère dimension : QUI (est notre client ?)
Pour décrire la logique de votre entreprise, le client est au centre de chaque business model. Leurs besoins et leurs problèmes sont à la base du pourquoi et du fonctionnement de votre entreprise, sinon il n’y aurait personne pour vous payer.
2ème dimension : QUOI (livrons-nous à nos clients ?)
Ici, la proposition de valeur est décrite – ce qui est réellement offert au client pour répondre à ses besoins et comment cela résout ses problèmes.
3ème dimension : COMMENT (l’offre est-elle créée ?)
Pour livrer la proposition de valeur, les entreprises doivent exécuter certains processus et activités, en utilisant leurs ressources et capacités ainsi que coordonner avec les partenaires de la chaîne de valeur.
4ème dimension : POURQUOI (est-ce financièrement viable ?)
Enfin, la structure des coûts et les flux de revenus sont décrits pour expliquer comment gagner de l’argent avec ce business model.
Répondre à ces questions donne une image concrète et tangible de l’entreprise (imaginaire) ou de l’unité commerciale – la base de l’innovation. Dès que vous modifiez deux dimensions ou plus, nous parlons d’innovation de business model (BMI). Changer uniquement la dimension QUOI est une innovation de produit, tandis qu’un changement du COMMENT serait une innovation de processus.
Conclusion sur business plan et business model
Ce ne sont que des pistes pour essayer de vous alléger la tâche lorsque vous démarrer votre activité. Mais c’est surtout des outils pour vous permettre d’y voir plus clair et vous éviter de perdre votre temps. Une fois de plus, ce n’est que sur le terrain que toutes vos hypothèses se confirment ou s’infirment.
