Suite au constat du schéma récurrent de la succession des milliardaires camerounais, cet article du HBR sur les entreprises familiales, serait top. Il pourrait nous donner des pistes sur la manière de gérer et de passer la main. Parce qu’on se rend malheureusement compte que les « bâtisseurs » en arrivent à oublier qu’ils sont mortels.
Les entreprises qui endurent font ces cinq choses correctement.
IDÉE EN BREF
LE PARADOXE
Les entreprises familiales sont réputées pour leurs jeux de pouvoir, leurs coups de poignard dans le dos et leurs implosions dramatiques. Pourtant, certaines sont parmi les entreprises les plus durables qui soient.
POURQUOI EST-CE IMPORTANT
Les entreprises familiales représentent environ 85% des entreprises du monde. Aux États-Unis, elles emploient 62% de la population active.
LES CLÉS DE LA LONGÉVITÉ
Les propriétaires d’une entreprise familiale ont le droit de : décider du type de propriété, structurer la gouvernance, définir le succès, déterminer ce qu’il faut communiquer et planifier le transfert du pouvoir à la génération suivante. Une mauvaise compréhension ou une mauvaise application de ces droits peut détruire le travail de générations entières – et les exercer avec sagesse peut conduire à un succès à long terme.
Compte tenu de leurs représentations dans les médias, il pourrait être facile de catégoriser les entreprises familiales comme des foyers de jeu de pouvoir. Pensez aux Murdochs and News Corp, ou aux Redstones and National Amusements, pour n’en nommer que deux.
Mais malgré les histoires qui font la une des journaux, de nombreuses entreprises familiales connaissent le succès depuis des décennies, voire des siècles. Par exemple, le vigneron italien Marchesi Antinori, fondé en 1385, a prospéré en tant qu’entreprise familiale depuis plus de 600 ans. Des exemples similaires peuvent être trouvés à travers le monde dans le secteur de l’alcool. Ils incluent Gekkeikan au Japon (fondé en 1637), Berry Bros & Rudd au Royaume-Uni (1698) et Jose Cuervo au Mexique (1795).
Est-ce une malédiction propre aux entreprises familiales ?
Alors qu’est-ce que c’est ? Les entreprises familiales sont-elles sujettes à des implosions dramatiques ou font-elles partie des entreprises les plus durables qui soient ? La réponse c’est, les deux. Elles peuvent être beaucoup plus fragiles ou beaucoup plus résistantes que leurs pairs. Étant donné que les entreprises familiales – entreprises dans lesquelles deux ou plusieurs membres de la famille exercent un contrôle, simultanément ou séquentiellement – représentent environ 85% des entreprises mondiales, il est essentiel d’assurer leur longévité. Les États-Unis à eux seuls comptent 5,5 millions de ces entreprises. Entreprises qui emploient 62% de la main-d’œuvre, selon le groupe de recherche et de défense Family Enterprise USA.
Pour expliquer la différence entre ces deux destins, nous allons nous plonger dans un domaine rarement exploré dans les écoles de commerce ou dans les médias : l’impact de la propriété sur le succès à long terme d’une entreprise. La propriété de tout actif confère le pouvoir de le façonner fondamentalement.
Pensez à une équipe sportive professionnelle. Dans les règles de la ligue, le propriétaire a le droit de prendre essentiellement toutes les décisions importantes. Ces décisions incluent de renvoyer l’entraîneur, quels joueurs sont sur la liste, où l’équipe joue, si la franchise cherche à maximiser les gains ou les bénéfices, et, si et quand la vendre. Les équipes avec les meilleurs antécédents ont de grands propriétaires à la barre. Si votre équipe préférée a un propriétaire inefficace, vous êtes probablement voué à la déception. 😉
Les droits fondamentaux à la propriété familiale
Dans une société publique à participation large, les propriétaires sont principalement des investisseurs. Leur influence est limitée. Ils laissent généralement le conseil d’administration et la direction diriger l’entreprise ; insatisfaits, ils « votent avec leurs pieds » en vendant leurs actions.
La propriété d’une entreprise familiale ne pouvait pas être plus différente. Elle appartient à un nombre relativement restreint de personnes apparentées. Leur capacité à façonner l’entreprise est profonde et est elle-même façonnée par leurs relations les uns avec les autres. C’est un mélange puissant. Qui crée les hauts et les bas extraordinaires que nous constatons quotidiennement dans notre travail de conseil aux propriétaires d’entreprises familiales.
Cinq droits fondamentaux accompagnent la propriété familiale – le droit de :
- Designer : quel type de propriété souhaitez-vous ?
- Décider : comment allez-vous structurer la gouvernance ?
- Valoriser : comment définissez-vous le succès ?
- Informer : qu’est-ce que vous communiquerez et qu’est-ce que vous ne communiquerez pas ?
- Transférer : comment allez-vous gérer la transition vers la prochaine génération ?
Comprendre et exercer efficacement ces droits peut conduire au succès à long terme. Un malentendu ou une mauvaise application peut détruire ce qu’une famille a passé des générations à construire. Dans cet article, nous explorons les cinq droits et proposons des approches éprouvées pour bien les exercer.
Quel type de propriété souhaitez-vous ?
Les entreprises familiales sont souvent regroupées comme si elles étaient toutes identiques. Mais il existe quatre types fondamentalement différents, qui se distinguent par qui peut être propriétaire et comment les propriétaires partagent le contrôle. Si vous voulez que votre entreprise familiale dure des générations, vous devez comprendre les caractéristiques de votre type. Ainsi que les forces et les défis qui y sont associés. Le choix du type de propriété n’est pas une simple formalité juridique; il peut définir ou restreindre l’implication de divers membres et peut apparaître comme une source de conflit non reconnue.
Propriétaire unique
Un membre de la famille est propriétaire de l’entreprise et est responsable de toutes les décisions. Cela fonctionne mieux lorsque l’entreprise a besoin d’un leadership décisif et crée suffisamment de liquidités pour satisfaire les non-propriétaires. Ou lorsque les actifs non commerciaux peuvent le faire.
Le cognac français House of Camus est en propriété unique depuis sa création, en 1863. À chaque génération, un membre dirige l’entreprise, rachetant les parts des frères et sœurs. Le propriétaire actuel, Cyril Camus, affirme que ce modèle a été essentiel à la longévité de l’entreprise. En l’absence de frères et sœurs ou de cousins impliqués, les conflits familiaux autour de l’entreprise sont rares.
La propriété exclusive a des inconvénients :
- la succession devient une question centrale, qui peut être décidée en fonction du mérite (tel qu’évalué par le propriétaire actuel) ou attribuée par primogéniture ou une règle similaire,
- et le propriétaire doit se débattre avec les avantages à accorder aux autres membres de la famille.
Ce modèle peut être risqué. Car une grande partie du capital et des talents de la famille disparaît à chaque génération.
Partenariat
La propriété est limitée aux membres de la famille qui travaillent activement dans l’entreprise. Cela permet des perspectives multiples et nécessite des règles claires régissant la manière dont les personnes peuvent rejoindre ou quitter le groupe de propriété et quels avantages reviennent aux non-propriétaires.
La famille germano-néerlandaise Brenninkmeijer, propriétaire de la sixième génération de la chaîne de vêtements C&A, a choisi ce type. Les enfants des propriétaires actuels sont admis dans le partenariat sur une base concurrentielle. Cela, après une évaluation rigoureuse et un apprentissage.
À l’instar des propriétés uniques, les partenariats maintiennent les propriétaires familiaux très engagés, mais peuvent être vulnérables à la perte de capital et de talent. Ils sont généralement plus résilients ; car ils ne comptent pas sur un seul leader. Mais ils peuvent être confrontés à des conflits pour savoir qui est admis dans la propriété.
Propriété distribuée
Tout membre de la famille peut être propriétaire et participer à la prise de décision. Cela fonctionne bien :
- lorsque la majeure partie du patrimoine familial réside dans l’entreprise,
- lorsqu’elle est mandatée par la loi,
- ou lorsqu’elle est attendue par la culture familiale.
Le conglomérat brésilien Votorantim possède ce type de propriété : à chaque génération, les membres de la famille transmettent leurs parts, généralement de manière uniforme. Sans avoir besoin de racheter des membres non propriétaires, la propriété distribuée peut maintenir le capital familial lié à l’entreprise. Mais les propriétaires peuvent varier dans l’engagement ; aligner leurs intérêts. Définir des normes de prise de décision peut être difficile. Et le ressentiment à l’égard des « passagers clandestins » peut survenir si certains exploitent l’entreprise tandis que d’autres ne sont « que » des investisseurs.
De gros problèmes peuvent surgir si certains membres de la famille veulent encaisser. Avoir une rampe de sortie clairement définie réduit ce risque.
Propriété concentrée
Tout membre de la famille peut être propriétaire, mais un sous-ensemble contrôle la prise de décision. Cela fonctionne bien lorsqu’une action décisive est requise malgré la multiplicité des propriétaires. Et cela atténue certains des défis de la propriété distribuée. Mais la question de savoir qui exercera le contrôle se complique à chaque nouvelle génération.
Vitamix, le fabricant centenaire de mélangeurs hautes performances, fonctionne de cette manière. Les actions sont transmises aux descendants, mais à chaque génération, le PDG doit posséder ou contrôler une majorité d’actions avec droit de vote. Bien que les propriétaires visent un consensus sur les grandes décisions, le PDG fait le dernier appel. L’un des principaux risques est celui de savoir qui dirigera. Une autre est la possibilité que ceux qui ne sont pas au pouvoir perdent leur intérêt et vendent leurs actions.
Bien qu’il existe des hybrides, la plupart des entreprises familiales appartiennent à l’une de ces quatre catégories. (Si une entreprise familiale possède des actions cotées en bourse, elle peut entrer dans n’importe laquelle d’entre elles. Selon la manière dont la famille a décidé de gérer sa part.)
Dans une enquête que nous avons menée auprès d’entreprises familiales de différentes tailles et dans de nombreux secteurs et géographies, nous avons constaté que :
- 13% avaient un propriétaire unique,
- 24% étaient des partenariats,
- 36% avaient une propriété distribuée
- et 27% avaient une propriété concentrée.
La flexibilité en plus
Le type de propriété n’a pas besoin d’être un choix statique.
Soyez à l’affût de la nécessité d’apporter un changement, qui peut survenir :
- lorsque la prochaine génération se joint,
- lorsque la taille ou la complexité de l’entreprise change de manière significative,
- ou lorsque vous faites appel à des dirigeants extérieurs.
La famille de vignerons Antinori avait un propriétaire unique depuis 25 générations : le contrôle est passé à un descendant masculin, gardant l’entreprise et les terres associées. Mais Piero Antinori, qui a pris les rênes en 1966, a trois filles et aucun fils. Il a opté pour un partenariat tripartite pour lui succéder.
Comment allez-vous structurer la gouvernance ?
Les propriétaires d’entreprises familiales exercent un pouvoir décisionnel profond. Nous connaissons des entreprises importantes dans lesquelles pas un dollar ne peut être dépensé sans leur approbation. Lorsque ce pouvoir est canalisé de manière appropriée, il confère un avantage concurrentiel majeur, facilitant l’agilité nécessaire pour capitaliser sur les opportunités lorsqu’elles se présentent.
De nombreux chefs d’entreprise familiaux que nous connaissons peuvent faire de gros paris à tout moment, sans avoir à prendre de décisions à travers plusieurs niveaux de gestion et de bureaucratie. «La rapidité de réponse devient de plus en plus cruciale et nous pouvons mettre en œuvre rapidement de grands projets», déclare Alexandre Leviant, président du conglomérat chimique spécialisé ICD, fondé par son père en 1952.
Mais si ce pouvoir est utilisé de manière inefficace, l’entreprise en souffrira. Certains propriétaires exercent trop de contrôle, étouffent l’innovation et empêchent d’attirer et de retenir de grands talents. D’autres prennent du recul par rapport aux décisions majeures, laissant un vide qui peut être comblé par les dirigeants soucieux de leurs propres intérêts.
Nous avons vu un certain nombre d’entreprises familiales presque détruites lorsque les décisions ont été laissées à des gestionnaires non familiaux, qui voulaient faire faillite et l’acheter à un prix de vente incendiaire.
Le modèle à quatre pièces
La gouvernance dans une entreprise familiale consiste à trouver un terrain d’entente entre la microgestion et l’abdication des responsabilité. Et cela devient plus difficile à mesure que la famille et l’entreprise grandissent.
Nous suggérons un framework simple pour guider la prise de décision : le modèle à quatre pièces.
Imaginez votre entreprise comme une maison avec une pièce pour les propriétaires, le conseil d’administration, la direction et la grande famille. Les propriétaires fixent des objectifs de haut niveau et élisent le conseil d’administration; le conseil supervise l’entreprise et engage (et, si nécessaire, licencie) le chef de la direction ; et la direction recommande la stratégie d’entreprise et dirige les opérations.
Parce que le conseil et la direction relèvent des propriétaires, les trois premières chambres sont en enfilade, avec la chambre des propriétaires au-dessus.
La salle familiale, qui est essentielle pour maintenir le lien émotionnel des membres avec l’entreprise, se trouve à côté des trois autres, soulignant l’importance de l’influence et de l’unité familiales partout.
Dans une entreprise familiale bien gérée, chaque pièce a des règles explicites sur qui y appartient, quelles décisions y sont prises et comment. Les rôles des gens varient d’une pièce à l’autre. Par exemple, un PDG non familial peut gérer la salle de gestion, mais ne devrait pas décider de la manière dont les propriétaires utiliseront leurs dividendes. Les membres de la famille non propriétaires, quant à eux, ne peuvent pas entrer dans les autres pièces et prendre des décisions.
La gouvernance basée sur le modèle à quatre pièces rend la hiérarchie et les limites claires.
L’importance du processus de décision
À maintes reprises, nous avons vu des entreprises sombrer dans le chaos faute d’un bon processus de prise de décision. Trop souvent, le problème n’apparaît qu’après que les désaccords ont commencé à détruire ce que les années de collaboration ont construit.
Dans une chaîne de vente au détail régionale dirigée par un membre de la famille que nous appellerons Steve, le manque de gouvernance a laissé ses instincts de “cow-boy” autoproclamés se déchaîner. Suscitant ainsi du ressentiment chez sa sœur et son cousin, qui étaient des propriétaires égaux.
Une fois qu’ils ont tous reconnu le problème, ils se sont tournés vers le modèle à quatre pièces et ont créé un conseil des propriétaires. Conseil que Steve a dû consulter pour des décisions d’une certaine ampleur. Cela a apaisé les inquiétudes de ses copropriétaires tout en l’obligeant à planifier plus soigneusement les grands déménagements. Ainsi, l’entreprise – avec la famille – s’est remise sur les rails.
Le modèle à quatre pièces aide les propriétaires à garder le contrôle sur les problèmes les plus importants, et à déléguer d’autres décisions. Il établit un processus de révision des décisions au fur et à mesure que les objectifs évoluent pour la famille, l’entreprise ou les deux.
Comment définissez-vous le succès ?
Les propriétaires d’une entreprise ont droit à la valeur résiduelle qu’elle crée. Avec ce droit vient la capacité de définir le succès.
Pour les entreprises publiques de grande envergure, c’est simple :
Elles visent à maximiser les rendements pour les actionnaires. Mais peu d’entreprises familiales que nous connaissons décriraient leur objectif principal en ces termes. C’est l’une des meilleures choses à propos de la propriété familiale : vous déterminez ce qui compte le plus. Aucun étranger ne peut vous forcer à valoriser davantage la croissance des revenus que, par exemple, fournir un emploi aux membres de votre famille, ou insister pour que vous recherchiez des opportunités qui ne correspondent pas à vos convictions.
L’exercice efficace de ce droit peut être un avantage incroyable pour faire durer une entreprise. Elle permet une approche générationnelle à long terme qui contraste fortement avec l’obsession des entreprises publiques pour les résultats trimestriels. Mais toutes les familles ne savent pas ce qu’elles apprécient le plus.
Ce manque de clarté peut déclencher des batailles sur les priorités, des opportunités manquées ou un échec à retenir les employés talentueux. Plus fondamentalement, si vous n’êtes pas clair sur vos objectifs, vous risquez de perdre votre raison d’être en affaires ensemble, d’autant plus que l’entreprise grandit et passe aux nouvelles générations. Votre chemin peut devenir une impasse.
Pour éviter ce sort, vous avez besoin d’une stratégie de propriétaire qui identifie des objectifs concrets et met en place des garde-fous.
Objectifs
Ceux-ci se répartissent en trois catégories principales. Vous :
- Pouvez viser la croissance. Pour maximiser la valeur financière.
- Pouvez rechercher des liquidités. Pour donner la priorité à un flux de trésorerie sain pour l’utilisation des propriétaires en dehors de l’entreprise.
- Pourrez chercher à garder le contrôle. Pour maintenir fermement le pouvoir décisionnel au sein du groupe de propriété, en évitant les capitaux propres ou les dettes externes.
Il y aura des compromis entre ces options. Vous pourriez ne poursuivre qu’un seul objectif ou choisir une combinaison. Nous avons constaté que pour la plupart des entreprises familiales, il s’agit d’une situation de « ne choisir que deux », ce qui signifie qu’elles donnent la priorité à deux objectifs au détriment du troisième.
Le triangle de la stratégie de propriétaire
Cela suggère trois stratégies de propriétaire de base – une pour chaque paire d’objectifs possible, chacune formant un côté de ce que nous appelons le triangle de la stratégie de propriétaire.
Les entreprises orientées contrôle de la croissance
Le type le plus courant d’entreprises que nous ayons rencontré. Elles visent à devenir plus grandes tout en gardant la prise de décision entre les mains des propriétaires.
Les entreprises orientées croissance et liquidité
Elles cherchent également à devenir plus grandes, mais elles versent des sommes considérables aux propriétaires. En plus d’utiliser des fonds propres ou des emprunts extérieurs, ou les deux pour maintenir le moteur en marche – abandonnant par conséquent un certain contrôle.
Les entreprises orientées contrôle de la liquidité
Celles-ci ne sont pas concernées par une croissance rapide. Au lieu de cela, elles espèrent produire un flux de trésorerie important pour les propriétaires, tout en conservant le pouvoir de décision.
Nous connaissons des entreprises familiales très performantes qui ont choisi chaque combinaison de stratégies.
Et ce sont des stratégies générales ; les entreprises peuvent trouver des espaces entre elles. Ce qui est le plus important est de comprendre les choix explicites et implicites que vous faites concernant les priorités ; ceux-ci devraient découler de vos valeurs fondamentales. Vous devez revoir vos choix à mesure que les circonstances évoluent, que ce soit en raison de :
- facteurs externes tels que les développements économiques,
- la consolidation du secteur et les changements réglementaires ou en raison de facteurs internes tels que les transitions générationnelles,
- les conflits familiaux
- et les changements de direction.
Garde-fous
Il est essentiel de s’aligner sur les priorités. Mais sans moyens concrets de mesurer les performances, ce n’est que du bout des lèvres. Les garde-fous peuvent aider à faire en sorte que ceux qui dirigent leur entreprise au jour le jour orientent leur énergie et leurs ressources vers ce qui vous tient le plus à cœur en tant que propriétaires. Ils vous permettent de déléguer les décisions avec plus de confiance.
Les garde-fous peuvent être financiers ou non financiers. Les propriétaires devraient se concentrer sur un petit nombre de critères financiers. Par exemple, des niveaux minimum de rendement du capital investi ou des niveaux maximum d’endettement, et veiller à ce que l’entreprise reste en leur sein. Les garde-fous non financiers définissent les résultats pour lesquels les propriétaires sont prêts à sacrifier la performance financière.
Les valeurs qui les renseignent font souvent partie de la colle qui maintient la famille ensemble, et sont un moyen de rendre le monde meilleur. Par exemple, nous travaillons avec une entreprise familiale basée aux États-Unis dont les membres ont perdu des proches pendant l’Holocauste. Elle n’investit que dans les pays ayant un score élevé dans les notes annuelles de l’ONG Freedom House.
Avoir une stratégie de propriétaire claire favorise la longévité en s’assurant que l’entreprise atteint les objectifs financiers et non financiers des propriétaires. À long terme, les familles ont besoin d’un lien affectif avec leur entreprise ; ils doivent pouvoir dire : « Nous possédons cela parce que nous voulons faire une différence ». Ou « Cela représente ce que notre grand-père a sacrifié pour nous donner une vie meilleure ».
Sans lien émotionnel, les propriétaires peuvent être tentés d’encaisser.
Qu’est-ce que vous communiquerez et qu’est-ce que vous ne communiquerez pas ?
Les propriétaires sont légalement autorisés à en savoir beaucoup sur leur entreprise. Comme ce qu’il y a dans les états financiers, certains registres organisationnels et les documents de propriété. Et sauf lorsqu’ils font appel à des investisseurs extérieurs, des prêteurs ou des membres du conseil d’administration, ils ne sont pas obligés de partager ces informations avec qui que ce soit (autre que le gouvernement).
Cela signifie qu’ils contrôlent la communication ; rien d’important ne peut être partagé sans leur permission.
La manière dont les propriétaires exercent ce droit affecte considérablement la longévité de l’entreprise. En effet, une communication efficace est essentielle pour bâtir l’un des atouts les plus précieux d’une entreprise familiale : des relations de confiance. Celles-ci sont souvent sous-estimées, mais elles contribuent à générer trois choses importantes :
- D’abord le capital financier. Des propriétaires engagés qui ont un lien émotionnel avec l’entreprise et valorisent la performance à long terme
- Ensuite le capital humain. Des employés et des membres de la famille engagés, y compris des conjoints, qui mettent tout leurs talents au service de leur travail et de leur famille
- Enfin le capital social. Une réputation positive auprès des clients, des fournisseurs, du public et des autres parties prenantes, qui peut vous aider à vous différencier dans un marché encombré, et à établir des partenariats à travers les générations
L’impulsion de garder les choses privées est compréhensible. La confidentialité peut protéger l’entreprise et la famille des étrangers.
De l’impératif d’un savant dosage
Mais si les propriétaires tiennent leurs cartes trop près du gilet, ils risquent de priver l’entreprise de sa capacité à entretenir des relations précieuses.
Un professeur d’école de commerce que nous appellerons Sophie a épousé une famille avec une entreprise de médias de quatrième génération en Asie. Soucieuse de ce qu’elle considérait comme une attitude désinvolte à l’égard de l’innovation, elle a commencé à s’interroger sur la stratégie à long terme de l’entreprise. Plus elle posait de questions, plus l’équipe de direction retenait les informations. Jusqu’à ce qu’elle demande à son mari de cesser de partager ses rapports financiers avec elle, de peur qu’elle « secoue le bateau ».
Sophie était de plus en plus inquiète de savoir si ses enfants hériteraient d’une entreprise de quelque valeur que ce soit. Face au mur de pierre, elle s’est retirée, planifiant même des vacances ailleurs pendant les réunions annuelles de la famille. Cela a privé ses enfants d’occasions de nouer des relations avec leurs cousins (et futurs copropriétaires). Ce qui pourrait avoir un impact dévastateur sur l’entreprise dans les années à venir.
Formalité
Au début de la vie de votre entreprise, la communication est susceptible d’être informelle, peut-être se déroulant pendant les repas. Au fur et à mesure que les choses progressent, réfléchissez aux réunions, politiques, fonctions ou plateformes technologiques susceptibles d’améliorer vos dialogues.
Commencez par vous aligner sur ce que vous voulez et ne divulguerez pas à chaque public. D’après notre expérience, les propriétaires sont souvent tellement préoccupés par la protection des détails concernant leur patrimoine qu’ils ne réfléchissent pas à ce qu’ils peuvent partager pour aider les parties prenantes à se sentir connectées au succès à long terme de l’entreprise.
Ces informations peuvent inclure les valeurs et la stratégie de votre propriétaire, la manière dont les décisions seront prises, votre opinion sur la relève et votre passion pour l’entreprise.
Si vous décidez de garder ces informations privées, expliquez pourquoi à vos parties prenantes.
Nous avons vu des cas dans lesquels l’incapacité de communiquer efficacement était la principale raison de la disparition d’une entreprise familiale. Nous en avons également vu dans lesquels une communication habile a conduit l’entreprise à traverser des moments difficiles.
Exercez le droit d’informer judicieusement.
Comment allez-vous gérer la transition vers la prochaine génération ?
Le droit final des propriétaires est de décider comment sortir. Vous pouvez choisir qui sera le prochain propriétaire de l’entreprise, quelle forme cette propriété prendra (qu’il s’agisse d’actions ou d’une fiducie) et quand la transition aura lieu.
Avec ce droit viennent des décisions complexes et difficiles. Que ferez-vous des actifs pour lesquels vous avez travaillé si dur ? Comment allez-vous lâcher prise ? Quels rôles les membres de la prochaine génération devraient-ils jouer ? Comment devez-vous les préparer ? Les relations entre eux sont-elles suffisamment solides pour qu’ils puissent prendre des décisions ensemble ?
Retarder ou mal planifier votre transition peut faire des ravages tant sur l’entreprise que sur la famille. Une étude du Boston Consulting Group portant sur plus de 200 entreprises familiales indiennes a révélé une différence de 28 points de pourcentage dans la croissance de la capitalisation boursière entre les entreprises qui avaient planifié leur transition et celles qui ne l’avaient pas fait.
Les empires familiaux peuvent être consolidés ou ruinés dans le transfert du pouvoir à travers les générations.
Quel plan pour la transition ?
Pour réussir la transition, vous aurez besoin d’un plan de continuité qui trace un chemin entre la génération actuelle de propriétaires et la suivante.
Il doit aborder trois défis principaux:
- Transmettez vos actifs. Conserverez-vous le même type de propriété (propriétaire unique, société de personnes, etc.) ou le modifierez-vous ? Allez-vous transférer la propriété en une seule fois ou progressivement ? Par exemple, en donnant des intérêts économiques à la prochaine génération tout en conservant le contrôle des votes ? Quels outils, comme les fiducies et les dons, utiliserez-vous pour minimiser les impôts ?
- Transférez les rôles. Comment allez-vous créer la trajectoire de descente nécessaire pour que les dirigeants actuels lâchent prise ? Comment allez-vous sélectionner les successeurs dans les quatre salles d’une manière qui semble juste et identifie les candidats les plus talentueux ? Et enfin, comment assurerez-vous un bon passage du témoin ?
- Développez des capacités de nouvelle génération. De quelles compétences chacun des nouveaux propriétaires aura-t-il besoin, qu’ils travaillent activement ou non dans l’entreprise ? Comment les aiderez-vous à identifier les rôles pour lesquels ils sont les mieux adaptés ? Comment allez-vous leur créer des opportunités d’apprendre à collaborer les uns avec les autres ?
La transition est un processus, pas un événement . Et plus le plan de continuité ressemble à une discussion plutôt qu’à un ultimatum, plus les chances de succès sont grandes.
Les obstacles à la planification
Le plan ne peut pas être simplement dicté d’une génération à l’autre ; les nouveaux dirigeants doivent être préparés et alignés. Pour voir ce qui peut arriver quand ils ne le sont pas, pensez à la famille Pritzker, qui a bâti l’empire commercial qui comprend les hôtels Hyatt.
Jay Pritzker, le chef de la troisième génération, et son frère Robert ont réuni la famille en 1995 et ont distribué un document de deux pages décrivant leurs plans de succession. Il détaillait un réseau complexe de fiducies créées pour détenir les actifs de la famille, précisait quand les membres recevraient des distributions et attribuait la direction à un triumvirat. C’était sans aucun doute bien intentionné, mais cela n’a pas fonctionné. Quelques mois seulement après le décès de Jay, en 1999, une série de poursuites judiciaires a commencé. La famille a finalement décidé de diviser ses avoirs.
Souvent, le plus gros obstacle à la planification de la continuité est de commencer. Face à des préoccupations urgentes dans le présent, il peut être tentant de retarder les conversations intergénérationnelles qui peuvent être semées d’embûches de mortalité et d’identité.
Mettez donc ces conversations à votre ordre du jour (dans la salle de vos propriétaires, avec un groupe de travail désigné sur la planification de la continuité ou par le biais de votre conseil) et fixez-leur des délais.
Recommandations
NOUS N’ALLONS PAS ÉDULCORER : sans un travail acharné et intelligent de la part des propriétaires, des autres membres de la famille et des employés, les entreprises familiales implosent souvent. Il faut beaucoup d’énergie pour empêcher les nombreux intérêts concurrents de devenir destructeurs.
Il n’y a pas de moyen unique de survivre et il existe peu de bonnes pratiques universelles. Mais en appliquant le framework des cinq droits, vous pouvez vous organiser pour le travail que la propriété familiale exige.
Demandez aux membres de votre entreprise d’évaluer individuellement votre performance par rapport à chaque droit. Partagez ensuite les résultats et développez un plan qui s’appuie sur vos forces et renforce vos vulnérabilités.
Ce n’est que grâce à une telle collaboration que vous pourrez utiliser le pouvoir de propriété pour soutenir votre entreprise familiale pour les générations à venir.