Travailler avec ses rivaux est le conseil le plus contre-intuitif qu’un chef d’entreprise peut recevoir. Découvrez les règles de la co-opposition pour une concurrence saine et profitable pour toutes les parties.
Depuis que je me suis lancé en freelance et même depuis que nous sommes une agence de branding, j’ai toujours été convaincu par la force de la coopération : se mettre ensemble pour avoir un gâteau plus gros à se partager.
Je m’intéresse de plus en plus aux publications du Harvard Business Review, et je n’ai donc pas été surpris d’être retargeté sur Facebook. Ma réelle et agréable surprise a été le contenu de cette publicité :
J’ai vu cela comme un signe et me suis procuré le bimestriel. Je souhaiterais partager avec vous mes notes de lectures de l’article en couverture :
Les règles de la co-opposition
Les rivaux travaillent ensemble plus que jamais. Voici comment réfléchir aux risques et aux récompenses. Puisque la question ne se pose plus s’il faut ou non travailler avec ses rivaux, mais quand (à quel moment et surtout dans quelles conditions). ☺️
L’article a été co-écrit par les Professeurs Adam Brandenburger de la NYU Stern School of Business et Barry Nalebuff de l’École de Management de Yale.
L’idée en bref
Le contexte
L’idée que les concurrents devraient parfois coopérer entre eux n’a cessé de gagner du terrain depuis qu’elle a été explorée pour la première fois dans les années 1990.
Le problème
Malgré cela, les cadres qui ne sont pas à l’aise avec la « co-opposition » contournent les opportunités prometteuses.
Un cadre d’action
Commencez par analyser ce que chaque partie fera si elle ne coopère pas et comment cette décision affectera la dynamique de l’industrie. Parfois, la coopération est clairement gagnante. Même si ce n’est pas le cas, il peut être préférable de ne pas coopérer. Mais il est essentiel d’essayer de trouver comment coopérer sans perdre vos avantages actuels.
Contexte
L’alunissage d’il y a un peu plus de 50 ans est resté dans les mémoires comme le point culminant d’une concurrence acharnée entre les États-Unis et l’URSS. Aujourd’hui, un certain nombre de pays tentent d’assurer une présence sur la lune et, une fois de plus, des appels sont lancés pour qu’ils fassent équipe. Même les très compétitifs Jeff Bezos et Elon Musk se sont un jour rencontrés pour discuter de la possibilité de combiner leurs entreprises Blue Origin et SpaceX.
Il existe un nom pour le mélange de compétition et de coopération : la co-opetition. En 1996, lorsque les deux professeurs ont écrit un livre sur ce phénomène dans le monde des affaires, les cas étaient relativement rares.
Aujourd’hui, cette pratique est courante dans un large éventail de secteurs, ayant été adoptée par des concurrents tels qu’Apple et Samsung, DHL et UPS, Ford et GM, et Google et Yahoo.
Les raisons qui poussent les concurrents à coopérer sont nombreuses.
Au niveau le plus simple, cela peut être un moyen d’économiser des coûts et d’éviter la duplication des efforts. Si un projet est trop important ou trop risqué pour qu’une entreprise le gère [seule], la collaboration peut être la seule option.
Dans d’autres cas, une partie est meilleure pour faire A tandis que l’autre est meilleure pour B, et elles peuvent échanger des compétences. Et même si une partie est meilleure en A et que l’autre n’a pas de meilleur B à offrir, il peut toujours être judicieux de partager A au bon prix.
La co-opetition ou co-opposition soulève toutefois des questions stratégiques. Comment la dynamique de la concurrence dans votre secteur va-t-elle changer si vous coopérez – ou si vous ne le faites pas ? Serez-vous en mesure de sauvegarder vos actifs les plus précieux ? Une analyse minutieuse s’impose. Dans cet article, les deux professeurs ont pour objectif de fournir un cadre pratique pour réfléchir sur la décision de coopérer avec des rivaux.
Que risque-t-il de se passer si vous ne coopérez pas ?
Si une opportunité de coopération est sur la table, commencez par imaginer ce que chaque partie fera si elle n’est pas saisie. Quels accords alternatifs l’autre partie pourrait-elle conclure et quelles solutions de rechange pourriez-vous envisager ? Si vous n’acceptez pas l’accord, quelqu’un d’autre prendra-t-il votre place ? En particulier, le statu quo sera-t-il toujours une option ?
Commençons par un exemple simple. Honest Tea (co-fondé par l’un des deux professeurs) a été approché par les supermarchés Safeway pour fabriquer une ligne de thés biologiques sous marque privée. La nouvelle ligne viendrait sans aucun doute s’ajouter aux ventes existantes d’Honest Tea à Safeway. Ainsi, même si le supermarché offrait un prix équitable, l’affaire ne serait finalement pas rentable pour Honest Tea.
Cependant, si Honest Tea ne coopérait pas, Safeway trouverait sûrement un autre fournisseur, comme le fabricant de thé rival, Tazo.
Honest a pensé que s’il acceptait le marché, il pourrait concevoir la nouvelle ligne « O Organics » de Safeway pour qu’elle ressemble aux saveurs et à la douceur des produits de Tazo et qu’elle soit moins concurrentielle par rapport à la sienne.
Si Honest avait dit non, Tazo aurait probablement dit oui et ciblé les saveurs d’Honest, ce qui aurait conduit au pire résultat possible. C’est pourquoi Honest a accepté l’accord.
Pourtant, l’entreprise a refusé une demande similaire de Whole Foods parce que la chaîne d’épicerie a insisté pour que la ligne privée inclue un clone de la menthe marocaine, le thé le plus vendu d’Honest à l’époque. Honest ne voulait pas se concurrencer aussi directement et pensait que ses rivaux auraient du mal à copier le thé – ce qui s’est avéré vrai.
Je vous suggère d’acheter le magazine pour lire le cas de UPS et DHL. 😉
Dans l’industrie technologique, il est compliqué de réfléchir à des alternatives à un accord car les entreprises ont de multiples relations entre elles. La décision de Samsung de vendre ou non à Apple son nouvel écran OLED bord à bord Super Retina pour l’iPhone X en est un bon exemple.
Samsung aurait pu temporairement nuire à Apple sur le marché des smartphones haut de gamme – où le Samsung Galaxy et le iPhone sont en concurrence – en ne fournissant pas son écran de pointe. Mais Apple n’est pas le seul rival dont Samsung doit s’inquiéter. En plus d’être l’un des plus grands fabricants de téléphones au monde, Samsung est aussi l’un des plus grands fournisseurs des fabricants de téléphones (dont Apple, sur plusieurs générations). S’il n’avait pas fourni son écran Super Retina à Apple, ce dernier aurait pu se tourner vers LG (qui fournit des écrans OLED pour les téléphones Pixel 3 de Google) ou BOE (qui fournit des écrans AMOLED pour les téléphones Mate 20 Pro de Huawei), renforçant ainsi l’un des concurrents de Samsung en matière de technologie d’écran.
De plus, Apple est réputé pour aider ses fournisseurs à améliorer leur qualité. La coopération avec Apple signifiait que Samsung allait bénéficier de cet avantage et que ses concurrents en matière de technologie d’écran n’en bénéficieraient pas. Le fait que l’accord augmenterait l’échelle de Samsung et qu’il soit accompagné d’un gros chèque – estimé à 110 dollars pour chaque iPhone X vendu – a fait pencher la balance du côté de la coopération.
Il faut être deux pour coopérer. Voyons maintenant l’accord du point de vue d’Apple. Cela ferait-il de Samsung un rival plus redoutable ? Probablement : Dans l’année qui a précédé le lancement du iPhone X, les revenus d’Apple représentaient près de 30% des activités d’affichage de Samsung, une division qui a généré 5 milliards de dollars de profits. (Apple achetait également à Samsung des puces de mémoire flash DRAM et NAND, des batteries, des céramiques et des circuits imprimés par radiofréquence). Mais pour Apple, obtenir le meilleur écran valait la peine de financer un rival déjà bien doté en ressources, du moins pour un temps.
La raison économique sous-jacente pour laquelle la collaboration était avantageuse pour les deux parties était que Samsung avait le meilleur écran et qu’Apple avait une clientèle fidèle. Sans coopération, aucune des deux sociétés ne pouvait tirer profit de la valeur ajoutée de l’écran supérieur du nouvel iPhone.
La coopération vous donnera-t-elle un avantage concurrentiel ?
Supposons que vous ayez analysé les alternatives à la coopération et décidé provisoirement d’aller de l’avant. Pour ce faire, vous devrez peut-être partager votre sauce secrète. Dans ce cas, elle ne sera peut-être pas si secrète, et cela pourrait poser un réel problème. Pour vous faire une idée du risque potentiel, déterminez dans laquelle de ces quatre catégories se situe l’accord :
1. Aucune des parties n’a de sauce secrète à risquer
Aucune des parties n’a de sauce secrète à risquer, mais les ingrédients combinés des parties créent de la valeur. Dans ce scénario, aucune des parties ne donne quoi que ce soit. Un exemple récent est la décision d’Apple et de Google de coopérer pour créer une technologie de recherche de contacts pour Covid-19. En partageant les données de localisation des utilisateurs sur plusieurs plateformes, les deux sociétés ont permis aux gouvernements et à d’autres de créer des applications de notification efficaces.
Les circonstances sont exceptionnelles, mais il n’est pas rare que des rivaux s’associent pour définir des normes et créer des protocoles d’inter-opérabilité, créant ainsi un gâteau plus gros pour lequel ils peuvent se battre plus tard.
2. Les deux parties ont une sauce secrète
Les deux parties ont une sauce secrète, et le partage les place toutes les deux devant leurs rivaux communs. En 2013, Ford et GM ont convenu de partager leurs technologies de transmission. Cela était logique car ils avaient des capacités complémentaires : Ford était en tête pour les transmissions à 10 vitesses, GM pour celles à 9 vitesses. Cet accord a permis aux deux entreprises d’économiser de l’argent, de plus, il n’a pas eu d’impact stratégique significatif et a libéré leurs ingénieurs pour qu’ils puissent travailler sur les véhicules électriques de prochaine génération, donnant ainsi à chaque entreprise un avantage sur les autres constructeurs automobiles.
Voici un avertissement : La coopération est plus difficile si les règles du jeu ne sont pas équitables dès le départ. GM a refusé une opportunité de collaborer avec Ford sur un moteur diesel de nouvelle génération pour les pick-up super puissants. Bien que les économies potentielles soient convaincantes, Ford avait déjà un avantage concurrentiel avec la carrosserie légère en aluminium du F-150, et GM craignait que sans différenciation entre les moteurs, Ford aurait un avantage imbattable.
Parfois, le fait d’être en avance (ou de ne pas être en retard) sur les autres rivaux l’emporte sur les considérations d’avantage relatif.
La technologie de conduite autonome, par exemple, sera une capacité clé dans un avenir proche. La plupart des constructeurs automobiles reconnaissent qu’ils ne seront pas en mesure de développer seuls des véhicules à conduite autonome rapidement ou à moindre coût. C’est pourquoi Ford a invité Volkswagen à se joindre à son investissement dans Argo AI, une start-up de véhicules autonomes. L’investissement de 2,6 milliards de dollars de VW (ainsi que son achat de 500 millions de dollars des parts de Ford dans la start-up) a considérablement réduit la ponction sur les ressources de Ford.
L’accord joue également sur la force respective de chaque partie pour obtenir les autorisations réglementaires : Ford est fort aux États-Unis, VW en Europe, ce qui augmente considérablement les chances qu’Argo AI soit l’une des plateformes qui obtiennent l’approbation mondiale. Ford a également estimé que s’il ne fonctionnait pas avec VW, cette dernière trouverait un autre partenaire, ce qui réduirait les chances qu’Argo AI devienne l’une des normes approuvées. Comme la part de marché de Ford est supérieure à celle de VW aux États-Unis et que VW devance Ford en Europe, il y avait fort à parier que ce partenariat ne changerait pas l’équilibre des forces entre eux. L’objectif était d’élever le couple par rapport à leurs nombreux rivaux.
3. L’une des parties dispose d’un avantage concurrentiel important
L’une des parties dispose d’un avantage concurrentiel important, et le partage ne fait que l’accroître ; même si les parties moins puissantes sont prêtes à coopérer. Amazon donne aux vendeurs rivaux sur le marché Amazon l’accès à ses clients et à ses entrepôts. Pourquoi ? Tout d’abord, bien qu’elle perde une partie de ses activités directes et de la marge bénéficiaire associée, elle touche une commission sur les ventes du marché. L’effet net sur le bénéfice dépend de la façon dont la commission est comparée à la marge bénéficiaire, et de la question de savoir si le marché Amazon (qui représente 50 milliards de dollars des recettes de l’entreprise) entraîne une augmentation du volume total de l’entreprise.
Même si l’effet net était négatif, le fait de bloquer les vendeurs rivaux de sa plateforme les pousserait vers d’autres sites qui pourraient concurrencer Amazon. Plus important encore, lorsque Amazon partage sa plateforme, elle devient une plaque tournante, le point de départ de toute recherche. Elle gagne de l’argent lorsqu’une personne à la recherche d’un livre ou d’un câble d’ordinateur vient sur son site et achète des produits supplémentaires à marge plus élevée, comme des produits électroniques ou des vêtements. Amazon apprend également à connaître les préférences du client et peut utiliser ces données pour offrir de meilleures recommandations et identifier plus précisément les produits de marque Amazon à proposer.
Enfin, l’ouverture d’Amazon Marketplace permet à Amazon d’exploiter davantage d’entrepôts et d’augmenter le volume des expéditions, ce qui réduit les délais d’expédition et les coûts globaux.
Mais pourquoi d’autres commerçants coopèrent-ils avec Amazon ?
Chaque partenaire, agissant individuellement, trouve qu’il est plus profitable, voire nécessaire, de faire partie de l’écosystème amazonien. Mais c’est un problème d’action collective : lorsque les marchands rejoignent tous sa plateforme, ils font d’Amazon un rival plus redoutable.
En effet, la Commission européenne et la sous-commission de la Chambre des représentants des États-Unis sur les lois antitrust, commerciales et administratives examinent toutes deux si le marché Amazon utilise sa position dominante pour saper et concurrencer injustement ses « partenaires » marchands.
4. Une partie partage sa sauce secrète pour atteindre la clientèle d’une autre
Une partie partage sa sauce secrète pour atteindre la clientèle d’une autre, même si cela comporte des risques pour les deux parties. Nous avons pu constater cette dynamique lorsque Samsung a partagé son écran haut de gamme avec Apple. Google et Yahoo fournissent un autre exemple.
Google est meilleur que tous ses concurrents pour transformer en clics les annonces qui apparaissent à côté des recherches : c’est sa sauce secrète. En 2008, il a accepté de faire du placement d’annonces pour Yahoo. La technologie de Google allait générer beaucoup plus de revenus par recherche pour Yahoo, et la partager était le moyen le plus rapide et le plus sûr d’étendre sa valeur au marché que Google n’avait pas encore. (À court terme, il était peu probable que Google capte tous les clients de Yahoo. En 2020, la part de recherche de Yahoo était tombée à 1,6 %, mais ce déclin a pris une douzaine d’années).
Les gains potentiels sont énormes. Étant donné la part de Yahoo, qui était alors de 17 % du marché de 9 milliards de dollars, une augmentation des revenus de 50 à 60 % créerait près d’un milliard de dollars de bénéfices annuels à répartir entre les deux sociétés.
L’accord comportait certains risques pour Google. Il aurait pu faire de Yahoo un concurrent plus fort, mais cette possibilité était moins inquiétante car Yahoo était déjà riche en liquidités grâce à sa participation dans Alibaba. L’amélioration de la technologie publicitaire de Yahoo aurait pu inciter certains utilisateurs de Google à changer de fournisseur, mais il semblait peu probable que de meilleures annonces inciteraient un grand nombre d’entre eux à le faire. Le plus grand risque était peut-être que Yahoo apprenne la recette de la sauce spéciale de Google – mais Google n’a jamais prévu de remettre ses algorithmes.
Les risques pour Yahoo étaient plus importants. Ses capacités pourraient se flétrir s’il devenait dépendant de la boîte noire de Google. Si le partenariat devait prendre fin, Yahoo serait encore plus à la traîne, peut-être dangereusement. Ces risques ont été atténués par le projet de Yahoo de continuer à placer des annonces pour ses sites en Europe et de maintenir ainsi ses propres capacités.
En fin de compte, l’accord ne s’est pas concrétisé ; le ministère américain de la justice s’y est opposé au motif qu’il pourrait laisser Yahoo un concurrent plus faible à l’avenir. (L’un d’entre nous a aidé à défendre l’accord.) Mais les arguments économiques étaient convaincants.
Un an plus tard, Yahoo a conclu un accord avec Microsoft pour que Bing lui fournisse ses annonces de recherche.
Mais il n’est pas toujours possible de louer la sauce sans donner la recette. Les États-Unis et la Chine pourraient-ils, par exemple, coopérer dans le cadre d’une mission vers Mars ? Un défi apparemment insurmontable est que cela impliquerait le partage d’une propriété intellectuelle qui ne peut être récupérée. C’est une question particulièrement délicate puisque la technologie spatiale déborde sur les applications militaires.
Qu’en est-il des questions d’antitrust ?
Les régulateurs sont naturellement méfiants lorsque des rivaux se réunissent. Les dirigeants doivent savoir quels types de coopération sont autorisés
et qui ne le sont pas.
Certaines violations des règles antitrust sont en noir et blanc :
Les entreprises qui se coordonnent pour augmenter les prix ou diviser le marché sont engagées dans une collusion pure et simple. Les régulateurs ont tendance à prendre une vision plus favorable lorsque les entreprises travaillent ensemble pour réduire les coûts ou développer la demande. Un bon test est de se demander si les clients seront mieux lotis grâce à cette coopération. Par exemple, les clients sont avantagés si des concurrents s’associent pour fournir des stations de recharge pour les voitures électriques. De même, fournir un rival tend à passer le test lorsqu’il améliore la qualité (comme c’est le cas lorsque Samsung vend ses écrans Super Retina à Apple) et n’empêche pas l’entrée sur le marché d’autres acteurs.
Il est toujours possible que les régulateurs interviennent pour refuser un accord, comme ils l’ont fait avec l’accord de Yahoo en 2008 pour que Google lui fournir des annonces de recherche. C’est l’un des défis de la co-opposition.
La coopération est globalement gagnante, mais le partage des gains est un jeu à somme nulle. La solution est relativement simple lorsqu’il y a un échange égal, mais plus difficile si l’échange est inégal.
Dans la deuxième partie, beaucoup plus courte (promis) on verra comment structurer un accord. 😉